[Old-Post] The Last Samurai : Reflecting to the Now, where Devotion is Scarce

[Old-Post] The Last Samurai : Reflecting to the Now, where Devotion is Scarce

Film lain yang memberi impact cukup dalam menurut saya adalah film-nya Tom Cruise, The Last Samurai (2003).

Ada satu kalimat yang sampai detik ini masih terngiang-ngiang di benak yaitu :

They are an intriguing people (mengacu ke orang-orang di desa Samurai), from the moment they wake.. They devoted themselves to the perfection of whatever they pursue. I have never seen such discipline.”

Devotion. Toward perfection.

Kata-kata itu begitu menancap dalam di benak ini.

Apa rasanya memiliki rasa pengabdian tak tergoyahkan akan sesuatu hal ?

Bahasa sekarangnya mungkin adalah komitmen dan disiplin.

Its a hard thing to do. Really.

Saya coba menelaah mengapa ini sulit dilakukan dari berbagai sisi.

Yang pertama adalah perbedaan zaman. Zaman sekarang, terlalu banyak distraction. TV, radio, box office movie, video game, social media, youtube. Flood of information. We are getting more than we can grasp and even comprehend. Zaman sekarang adalah zaman di mana fokus semakin sulit dilakukan.

Ngerjain tugas, cari bahan di googling, tiba-tiba perhatian tertarik sama hasil search google yang lain, klik ke sana, ternyata isinya menarik, and gone..

Niatnya break ngerjain tugas dengan cara youtube-ing, niatnya nonton satu video klip, terus liat tabel youtube recommendation, banyak hal-hal yang menarik di sana, klik ke situ, nonton, klik lagi lanjutannya, nonton, one thing led to another, and gone..

Siapa bilang kalau zaman sekarang itu hidup jadi lebih mudah ? No it is not.

Kalau zaman dulu memang basically there is nothing else to do selain melakukan apa yang dilakukan oleh samurai-samurai itu. Zaman sekarang memang lebih serba lebih mudah dan nyaman dalam hal akses informasi, tetapi itu ternyata menimbulkan korosi terhadap fokus dan disiplin diri.

Kayanya belum pernah umat manusia diuji seperti ini di zaman-zaman sebelumnya. Tantangannya makin berat.

Manusia sekarang diuji bukan karena kekurangan resource kaya di zaman dulu, tetapi karena kelebihan resource, terutama informasi.

Manusia sekarang secara konstan diuji terus kapasitas fokus, konsistensi, dan komitmennya.

Zaman sekarang begitu kompleks, rumit, dan.. Berisik.. Sehingga kesederhaan dan hal minimalistik adalah sesuatu yang begitu dirindukan. Setidaknya bagi saya.

Yang berikutnya mungkin adalah efek pendidikan orang tua. Well, bahkan Ibu saya pernah bilang kalau : “Ini salah mamah, mamah dulu terlalu memanjakan kalian.”

Orang tua zaman sekarang dengan segala kemudahan teknologi itu akhirnya jadi cenderung lembek dan terlalu memanjakan anak-anaknya. Dan anak-anak ini, dengan pengetahuan dan akses tanpa batas ke dunia luar mereka, jadi lebih banyak punya referensi tentang apa yang terjadi di luar sana. Akselerasi kecerdasan mereka akan semakin menggila.

Lagi-lagi, belum pernah sebelumnya orang tua diuji oleh pendidikan anaknya sendiri seperti di zaman sekarang. Membesarkan anak di zaman sekarang keliatannya adalah sesuatu yang penuh resiko. Terutama bagi si anak itu.

Si anak bisa menjadi sangat cerdas dan pintar dengan sebegitu instan, sehingga mereka jadi lack of appreciation terhadap proses. Well, ini hanya pandangan saya. Saya sendiri belum pernah membesarkan anak.

Tetapi poin utamanya adalah, zaman sekarang orang-orang sepertinya pingin segala sesuatu serba instan. Dan saya sendiri memiliki kecenderungan seperti itu. Mengerikan.

Makin ke sini, berarti manusia semakin menyimpang dari apa yang sudah digariskan oleh alam. I mean, there is nothing instant in this universe. Alam sudah mengajarkan kita bahwa segala sesuatunya bertumbuh perlahan dengan anggun dan pasti, memenuhi takdirnya sendiri-sendiri, terus bertumbuh hingga akhir. Akhirnya kapan ? Tidak ada yang tahu, but it doesn’t matter, they will keep growing without a scent of prejudice.

Anyway, pokoknya zaman sekarang hidup itu lebih sulit, karena segala sesuatunya semakin mudah.

Paradoks yang membingungkan sekaligus mengagumkan.

Advertisements

[Old-Post] The Wolf of Wall Street : Another Example of Life’s Irony

[Old-Post] The Wolf of Wall Street : Another Example of Life’s Irony

Abis nonton The Wolf of Wall Street. Amazing story. Amazing performance by Di Caprio and Jonah Hill.

Salah satu dari sedikit film yg menimbulkan impact ke diri sendiri.

Money is indeed a power, sesuai yg digambarkan sama film itu.

Tetapi bukan uang yg menyebabkan kejatuhan.

Melainkan arogansi.

Seperti flu. Tuhan sepertinya sudah menanamkan benih arogansi dalam diri setiap manusia.

Its already there. Tidak senantiasa muncul, kalau tidak ada hal yg memicunya..

Hal-hal seperti.. Prestasi, penghargaan, pengakuan, pencapaian, keberhasilan, kesuksesan, kepemilikan atas sesuatu.. Semua yg didamba oleh kebanyakan orang.

Hingga suatu saat, hal-hal ini jualah yg menjadi alasan dibalik kehancuran mereka.

Oh, how I love when I discovered another life’s irony.

[Old Post-Repost] Mengapa Kita Menyukai Keburukkan Orang Lain

[Old Post-Repost] Mengapa Kita Menyukai Keburukkan Orang Lain

Ini merupakan penggalan tulisan dari guru saya, Kang Gunadi Haristiwan (KG). Simply amazing and will slap your ass hard.

Dalam percakapan sehari-hari antara dua orang yang sudah berteman cukup lama, jika mau di survey lah maka saya yakin sekali bahwa topik tentang membicarakan keburukan, aib, kekurangan, kesalahan atau kejelekan orang lain akan menempati urutan tiga besar ke atas. Dan sebaliknya saya juga yakin seyakin-yakinnya bahwa topik pembicaraan tentang kebaikan, keteladanan, kebijaksanaan orang lain akan berada di urutan dua puluh besar ke bawah. Sedemikian parahnya perilaku manusia sekarang? Jika anda tidak mempercayainya coba lakukan survey terhadap diri anda sendiri dan orang-orang terdekat disekitar anda. Amati topik pembicaraan mereka atau anda jika bersama dengan orang-orang terdekat atau teman-temannya lah, maka saya yakin anda akan sepakat dengan saya.

Nah pertanyaannya, mengapa kita suka sekali mendengar atau menceritakan keburukan, aib, kekurangan, kesalahan atau kejelekan orang lain? Ini adalah pertanyaan yang dulu saya ajukan ke diri saya sendiri, dalam usaha saya untuk menemukan jawaban.

Setelah saya amati, ternyata ada semacam rasa senang atau rasa kepuasan tertentu yang yang muncul di dalam diri kita, ketika mendengar hal-hal yang menurunkan kredibilitas orang lain di mata kita.

d6ed2c3fc2475f5def020f6fc6205b6558a2259d3b05c21a2db8e1d2850dbed6

Pertanyaan selanjutnya, mengapa rasa senang atau rasa kepuasan tertentu ini muncul? Cukup pelik saya memikirkan jawabannya, tetapi saya akhirnya menyadari bahwa ini ternyata berhubungan dengan ‘ego’ saya. Ego sebagaimana yang saya sampaikan di tulisan sebelumnya saya defenisikan sebagai hal-hal atau segala sesuatu yang mengarah kepada kepentingan, keuntungan atau kesenangan diri kita sendiri semata saja. Jadi ternyata rasa senang atau rasa kepuasan itu akan muncul, jika saya menemukan ada sesuatu yang membuat orang lain terlihat menjadi semakin buruk atau berkurang kebaikannya di mata saya.

Ekspresi dari rasa senang atau kepuasan ini belum bisa saya uraikan secara gamblang, tetapi jika kita amati dengan teliti maka kita akan menemukannya. Yang pasti ekspresinya ini menghasilkan semacam rasa ketagihan dalam diri kita. ‘Sakau’ kali yah bahasa tepatnya menggunakan istilah jaman sekarang. Amati saja orang-orang disekitar anda yang suka sekali membicarakan keburukan orang lain. Sehari saja dia gak ngomongin kejelekan orang maka tampangnya menjadi menyedihkan lah. Dan ini serius, saya menemukan banyak sekali contoh dalam perjalanan hidup saya selama ini.

Nah, pertanyaan saya berikutnya kepada diri saya adalah, mengapa rasa senang atau kepuasan tersebut membuat saya nyaman dan membuat saya selalu ingin mengulang dan mengulangnya lagi? Mencari jawabannya cukup membuat ego saya terbanting-banting.

Karena ternyata saya merasa nyaman ketika melihat kredibilitas orang lain di mata saya menjadi buruk atau lebih buruk adalah, karena saya tidak bisa ‘sebaik’ mereka.

apply_cold_water_to_burned_area

Saya merasa tidak pernah mampu menjadi sebaik atau lebih baik dari orang tersebut, maka saya akan merasa sangat nyaman ketika akhirnya orang tersebut memiliki cacat, keburukan, aib atau kejelekan yang saya anggap dapat menurunkan kredibilitasnya di dalam diri saya.

Pertama kali saya menyadari ini, yang pasti saya terkejut sendiri. Dalam hati saya berkata, “Berarti selama ini, ketika saya sangat suka mendengar dan mebicarakan keburukan orang lain sebenarnya adalah karena saya sakit jiwa. Hanya orang yang sakit jiwanya saja, yang menyukai dan mengharap keburukan atau aib orang lain agar dirinya merasa nyaman!“.

Selanjutnya dari pemahaman tersebut saya mencoba memikirkan dampak-dampak yang ditimbulkan oleh cerita-cerita tentang keburukan orang lain ini bagi diri saya. Cerita buruk yang saya terima pastinya akan diperlakukan sebagai informasi oleh memori di otak saya. Terlepas benar atau salah, informasi itu tetap disimpan di memori otak saya. Informasi ini suatu saat akan di pakai otak saya sebagai salah satu referensi untuk merespons sesuatu bagi diri saya.

Saya membayangkan bagaimana persepsi saya akan seseorang bisa berubah drastis jika informasi buruk ini terus-menerus dimasukkan ke memori otak saya. Mending jika informasi tersebut benar, jika salah maka saya sudah melakukan fitnah secara tidak langsung dengan berprasangka buruk pada orang lain. Yang teringat oleh saya saat membayangkan itu, adalah cerita para Nabi saat mereka awal-awal menyebarkan ajarannya. Cerita tentang keburukan para Nabi menyebar dan disebarkan oleh ribuan orang, mayoritas orang mempercayai cerita buruk tersebut bahkan semua yang belum pernah bertemu dengan Nabi pun membenarkannya. Apa yang terjadi ketika mereka bertemu langsung dengan Nabi? Anda semua sudah tahu ceritanya lah. Nah, saya tidak mau terjebak menjadi konyol seperti itu. Karena dampak cerita keburukan orang lain akan menyelewengkan persepsi saya nantinya.

Nah banyak lagi penelusuran dan pemikiran yang saya lakukan, hingga akhirnya membuat saya semakin yakin untuk memutuskan menghindari pembicaraan tentang keburukan-keburukan orang lain. Dampaknya terlalu hebat merusak otak dan akal saya yang merupakan satu-satunya benda berharga di dalam diri saya. Hina sekali rasanya jika saya harus mengorbankan otak dan akal saya, hanya untuk sekedar kenikmatan atau perasaan nyaman yang saya peroleh dengan membicarakan keburukan orang lain.

Taken from :
http://lemurianfx.com/stop-curhat/

[Old Post] Surga si Penjudi

[Old Post] Surga si Penjudi

Semingguan ini saya baca buku terbaru-nya Tony Robbins berjudul “Money Master the Game”. Buku setebal 600-an halaman yg sangat mengesankan. Di bagian akhir chapter buku tersebut, Tony mengutip sebuah kisah dalam serial “Twilight Zone”, yg terus terang membuat kepala saya meledak.

For your information, kisah ini hampir tidak ada hubungannya dengan inti buku-nya Tony.

Berikut kisahnya (saya terjemahkan bebas dari tulisan aslinya Tony yg berbahasa Inggris) :

Tersebutlah seorang laki-laki yg gemar berjudi. Suatu ketika lelaki ini meninggal dunia, dan kemudian “terbangun” menemukan seseorang berpakaian jas putih lengkap seperti pelayan sedang berdiri di sampingnya. Si pelayan memperkenalkan dirinya sebagai malaikat yg akan menjadi pemandu dirinya.

Dengan dikelilingi oleh cahaya yg berbinar-binar, si pelayan ini membawa sang penjudi ke sebuah kasino yg sangat megah dan lux.. Yang mana ini merupakan gambaran ideal bagi si penjudi akan “surga”.

Si pelayan kemudian mengantar si penjudi menuju kamar penthouse super mewah di dalam kasino tersebut, di mana dirinya melihat sendiri jajaran pakaian dan sepatu-sepatu mahal yg si@@ap dia kenakan. Dia memilih mengenakan salah satu jas dan sepatu yg rupanya sangat pas melekat di tubuhnya. Si penjudi kemudian membuka salah satu laci yg ada di ruangan dan menemukan bergepok-gepok uang kertas dollar yg siap dipakai untuk berjudi.

Dengan kesenangan yg begitu membuncah, si penjudi pun keluar dari penthouse menuju arena perjudian. Sepanjang perjalanannya, semua orang yg dia temui tersenyum dan menyapa hangat dirinya. Mereka semua mengenal dirinya. Sungguh membahagiakan.

Ketika dirinya sampai di meja blackjack, semua orang di sana menyapa dan tampak sangat senang akan kehadirannya. Belum lagi ketika dia kedatangan 4 wanita cantik yg langsung duduk dipangkuan dan menggelayuti lengan-lengan si penjudi.

Ketika mulai bermain, dirinya langsung mendapatkan angka 21 ! Ratusan chip judi bernilai puluhan dollar tumpah ruah ke dalam kantung dan tasnya seiring dengan kemenangannya yg tak terputus di meja poker, roulette, wheel of fortune, dan mesin slot.

Si penjudi kala itu makan dan minum semua yg dia inginkan segera. Menikmati kemanjaan yg tiada tara dari para wanita cantik yg mengelilinginya, serta mengakhiri hari itu dengan tertidur pulas bahagia.. Dengan masih dikelilingi oleh wanita-wanita menakjubkan tadi.

Bulan demi bulan pun berlalu, dan si penjudi tidak pernah sehari pun mengalami kekalahan. Semua yg dia inginkan selalu terpenuhi, semua nafsu keduniawian dia selalu terpuaskan tanpa tertunda sedetik pun.

Hingga suatu hari.. “Blackjack !” seru sang Dealer. Ratusan chip kembali mengisi penuh tas si penjudi. “Full house ! Anda menang lagi, pak !” seru sang Dealer di meja poker.

“Iya saya paham ! Saya menang lagi ! Saya menang terus ! Saya tidak pernah kalah ! Ya Tuhan, saya muak dengan semua ini !” seru si penjudi.

Si penjudi pun beralih ke si pelayan yg dia temui pertama kali dan meminta untuk bertemu dengan kepala malaikat di sana. Serta merta sang pimpinan malaikat datang menemuinya dengan senyum lebar bercahaya, si penjudi langsung melepaskan kefrustasiannya :

“Saya bosan sekali dengan semua ini, wahai pimpinan malaikat ! Saya bisa gila kalau ini dilanjutkan. Pasti ada kesalahan. Saya bukan orang baik-baik. Saya tidak pantas berada di surga !”

Bola mata si penjudi sama sekali tidak berbohong ketika dirinya menyaksikan sendiri bagaimana raut wajah si pimpinan malaikat yg tadinya penuh senyuman bercahaya, tetiba berubah mewujud seringai bengis yg mengerikan seiring dirinya berucap :

“Oh, apa yg membuatmu berpikir kalau engkau sedang berada di surga ?”

Mind-Blown
Mind-Blown

Leading Transformation by Andrew Dyer, Grant Freeland, Steve Gunby, and Cynthia DeTar (Boston Consulting Group, 2011)

Leading Transformation by Andrew Dyer, Grant Freeland, Steve Gunby, and Cynthia DeTar (Boston Consulting Group, 2011)

Berikut adalah terjemahan bebas saya untuk artikel dari BCG tentang memimpin proses transformasi perusahaan. Enjoy 🙂


MEMIMPIN TRANSFORMASI

Wawancara dengan Para Pemimpin Perusahaan di Dunia

 

Banyak CEO yang baru ditunjuk diharuskan mentransformasi perusahaannya selama dirinya menjabat. BCG baru-baru ini mewawancari 11 CEO perusahaan di berbagai belahan dunia yang terbukti sukses mentransformasi perusahaan. CEO-CEO ini memimpin perusahaan-perusahaan di AS, Eropa, Asia, dan Australia yang bergerak di berbagai industri mulai dari manufaktur, keuangan, bisnis online, consumer goods, retail, hingga bidang non-profit.

“Hal pertama yang harus disadari adalah tidak ada formula ajaib untuk transformasi ini. Kalau ada, kita pasti tidak perlu lagi membicarakannya di sini,” kata Archie Norman, nonexecutive chairman-nya ITV.

Meski formula ajaib ini tidak ada, CEO-CEO yang diwawancari ini menggunakan alat kepemimpinan yang sama. Semua CEO yang diwawancara mendiskusikan tiga elemen inti dalam transformasi :

  1. Meraih kemenangan jangka menengah. Hampir semua CEO yang diwawancara mengubah model bisnis perusahaan mereka untuk meningkatkan kinerjanya lebih baik. Para pemimpin ini juga menetapkan (sekaligus berhasil mencapainya) sasaran perusahaan yang sangat ambisius untuk satu hingga tiga tahun ke depan.
  2. Mendanai proses transformasi. Meski sudah memiliki sasaran yang ambisius dengan waktu pencapaian yang ketat, mengubah model bisnis itu perlu waktu. Semua pemimpin yang diwawancara berhasil menciptakan keberhasilan-keberhasilan jangka pendek (quick wins) untuk membangun kredibilitas program mereka, dalam rangka menghadapi tekanan-tekanan jangka-pendek sekaligus berinvestasi untuk berberlangsungan program jangka panjang mereka. Semua pemimpin—meskipun sedang tidak dihadapi oleh krisis—perlu menemukan dan mengembangkan modal politis yang mereka butuhkan untuk transformasi jangka panjang perusahaan.
  3. Membangun tim, organisasi, dan budaya yang tepat. Semua CEO memiliki sudut pandang yang sama terkait hal ini. Semua visi dan agenda perubahan, sebaik apapun akan gagal jika orang-orang di dalamnya tidak memiliki mindset dan komitmen bersama. Selain itu, untuk mendorong dan mempertahankan perubahan, diperlukan talenta dan budaya perusahaan yang tepat.

Meraih Kemenangan Jangka Menengah

Tujuan akhir dari transformasi adalah untuk menciptakan masa depan yang menggugah dan menggairahkan—serta untuk menciptakan nilai perusahaan yang lebih besar. Transformasi yang sukses memerlukan pemikiran ulang fundamental terhadap organisasi dan strateginya, termasuk pergeseran terkait arah perusahaan. Transformasi tidak akan berhasil di lingkungan business-as-usual. Transformasi harus dibangun di atas keberanian dan ketangguhan.

Transformasi tidak diciptakan melalui satu upaya yang efektif, tetapi harus berkali-kali. Banyak dari CEO yang diwawancara mengungkapkan bahwa mereka sudah mengambil berbagai langkah yang berani dan tegas untuk menempatkan perusahaan mereka di atas pijakan yang lebih kuat. Langkah-langkah tersebut seperti ekspansi geografis, pengembangan produk baru, hingga inisiatif-inisiatif untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Tidak ada seorang CEO-pun yang berjudi dengan program transformasinya. Semua pemimpin mengambil langkah ini melalui manajemen resiko yang sangat baik.

Contohnya di Hilton Worldwide. CEO Chirstopher J. Nasseta mencanangkan ekspansi Hilton secara global dengan memfokuskan dirinya ke pasar-pasar yang masih berkembang (developing market). Hal yang serupa juga dilakukan oleh CEO Kraft Food, Irene Rosenfeld pada tahun 2006 yang menyadari perlunya berbisnis di pasar yang masih berkembang. Irene menghabiskan 27 miliar dollar AS untuk mengakuisisi LU dan Cadbury, dan berhasil meningkatkan keberadaan merk Kraft di India dan Cina.

Louis Vachon, CEO National Bank Financial Group menggeser fokus perusahaannya dari pengendalian biaya menjadi pertumbuhan perusahaan—di masa gejolak krisis keuangan dunia. “Merupakan suatu pekerjaan yang besar ketika ingin memindahkan perusahaan yang berfokus ke optimasi, efisiensi, dan pengelolaan biaya menjadi perusahaan yang berfokus pada pertumbuhan, produk baru, pasar baru, dan pelanggan baru,” kata Louis. “Jika Anda memakai strategi optimasi, maka Anda akan terfokus meminimalisir biaya di cabang-cabang Anda. Kalau Anda pindah ke strategi untuk pertumbuhan, Anda akan pastikan supaya Anda memiliki lebih banyak orang di cabang-cabang Anda. Kini, kami sudah merekrut 300 orang di seluruh cabang yang ada.”

David Brennan, CEO AstraZeneca sudah mempersiapkan perusahaannya menghadapi penurunan pendapatan yang besar disebabkan oleh habisnya masa paten obat-obat yang selama ini menyumbang porsi terbesar bagi pendapatan AstraZeneca. David sudah bersiap meskipun kejadian ini baru akan terjadi di beberapa tahun mendatang. “Anda tidak bisa baru mencanangkan untuk berubah di hari pas patennya sudah habis,” katanya.

Tetapi transformasi bukan hanya mengenai langkah baru yang berani atau arah baru. Banyak juga transformasi yang berfokus untuk membentengi strategi tradisional perusahaan yang secara fundamental sangat penting. Seperti yang dilkukan oleh Rosenfeld di Kraft. Rosenfeld mengatakan bahwa selama ini perusahaannya sangat berfokus pada pengendalian biaya sedemikian hingga mereka tidak bisa melihat peluang yang ada. Dirinya kala itu berhasil memperbaiki arah Kraft dengan memimipin akuisisi LU dan Cadbury sekaligus memperkuat merk Kraft yang sudah ada seperti Oreo, Jell-O, Maxwell House, dan Philadelphia cream cheese.

“Sangat jelas bahwa masalah kami bukan ada di kategori produk. Tetapi konsentrasi kami di kategori-kategori tersebut,” kata Rosenfeld. “Pelanggan kami mengkonsumsi keju, daging, dan mereka juga meminum kopi. Masalahnya mereka tidak mengkonsumi produk kami di kategori keju, daging, dan kopi. Jadi ide besarnya adalah apa yang harus kami lakukan untuk bertumbuh di kategori tadi.”

Semua transformasi memerlukan visi yang mampu menghimpun orang-orang. Dengan banyaknya program dan inisiatif perubahan, para karyawan membutuhkan suatu image atau kalimat yang mewakili keseluruhan aktivitas transformasi dengan jelas dan koheren. “Saya mulai dengan sebuah slogan, “One Client, One Bank,” kata Vachon. “Meskipun banyak sekali yang tengah terjadi kala itu, orang-orang kami mampu untuk tetap berfokus pada transformasi. Mereka menyadarkan harapan mereka dengan sungguh-sungguh pada masa depan perusahaan, sehingga semangat mereka tidak lantas turun ataupun terpengaruh dengan semua pemberitaan negatif tentang industri keuangan waktu itu.”

Di Kraft, Rosenfeld meluncurkan program transformasinya dengan slogan “Let’s Get Growing”. Dirinya menjelaskan, “Slogan saya ini merupakan seruan untuk segera bertindak sekaligus sebagai pengingat bahwa perusahaan ini sudah babak belur kehilangan kepercayaan dirinya.”

Ketika Brian Gallagher mengambil alih kursi CEO United Way of America di tahun 2002, fokus utama LSM ini ketika itu terbelah menjadi dua yakni penggalangan dana (fundraising) dan program-program yang berimbas kepada pengembangan komunitas (community impact). Salah satu sasaran Brian ketika memimpin adalah menggembleng seluruh organisasinya dengan slogan “Mission and Purpose”.

“Kala itu kami sangatlah terpecah-belah menjadi dua kubu, namun saya punya firasat bahwa sesungguhnya semua orang di sini ingin kembali ke komunitas dan perubahan sosial,” kata Gallagher. “Jadi, hal pertama yang kami lakukan adalah sama-sama bersepakat menuju misi utama itu. Dan rupanya kami bisa melakukannya dengan cepat.”

Komunikasi merupakan alat untuk memastikan agar karyawan berfokus pada hal seharusnya. Di Hilton Worldwide, Nasseta ingin 135.000 karyawannya berkonsentrasi pada program peningkatan budaya, kinerja, merk, dan ekspansi global. “Kapan saja saya bicara tentang empat hal ini, saya ibarat sedang menyanyikannya dari puncak gunung—saya membicarakannya kapan saja di mana saja, kepada siapa pun. Hal ini saya lakukan supaya orang-orang menyadari betul bahwa kita ingin menyalurkan energi dan perhatian kita kepada empat hal ini dibandingkan hal yang lain.. Hal lain yang mungkin sama baiknya tetapi tidak akan menolong perusahaan ini dalam jangka panjang,” ungkap Nassetta.

Hal senada juga diungkapkan oleh Brennan yang menyebutkan bahwa salah satu peranan utama seorang CEO adalah untuk menyediakan saluran komunikasi dan pembicaraan yang terus menerus terkait topik-topik kunci yang menjadi spirit utama dari transformasi perusahaan. “Ketika suatu saat kita pembicaraan kita tidak nyambung dengan topik diskusi atau tidak ada di daftar prioritas transformasi, kita sebagai CEO harus mengangkat tangan dan berkata, ‘Itu mungkin penting, tetapi kita sudah sepakat bahwa kita hanya akan berfokus pada tiga atau empat hal ini. Ayo kita fokuskan waktu dan energi kita untuk hal-hal tadi.’ Jadi, produktivitas research and development (riset dan pengembangan), kesempurnaan komersial, dan operasi yang menunjung tinggi etika bisnis, itu adalah hal yang tidak bisa Anda delegasikan.”

Mendanai Proses Transformasi

Proses transformasi biasanya memakan waktu bertahun-tahun, tetapi para pemimpin transformasi tidak otomatis memiliki waktu yang lenggang selama bertahun-tahun ini. Mereka dituntut untuk segera mendemonstrasikan hasilnya sesegera mungkin. Tuntutan ini datang biasanya dari pemilik perusahaan, pemegang saham, bursa saham, termasuk karyawan mereka yang kesemuanya menginginkan hasil segera yang tangible. Banyak juga diantara para pemimpin transformasi ini yang harus mengatur sumber daya yang mereka miliki untuk mendanai pergeseran strategis yang dibutuhkan dalam rangka kesuksesan transformasi perusahaan mereka.

Dalam wawancara, banyak pemimpin yang mengatakan bahwa mereka harus bekerja dengan dua kecepatan yang sama. Mereka harus terus menangani krisis-krisis jangka pendek sebagai hasil dari program mereka, di mana di saat yang bersamaan mereka juga harus membangun fondasi yang kuat untuk masa depan perusahaan mereka. Salah satu tantangan terbesar dari transformasi adalah mengelola kedua hal ini secara bersamaan karena keduanya memiliki kontribusi yang sama terhadap kesuksesan transformasi.

“Anda harus membuat perubahan jangka-pendek yang nyata, agar perbaikkan itu terasa segera,” kata Ian McLeod, CEO Coles, jaringan supermarket Australia yang kini tengah berada di masa transformasi lima-tahunan. Sukses jangka pendek ini membangun kepercayaan-diri karyawan sambil menunjukkan bahwa mereka bisa berbuat lebih baik lagi di masa mendatang.

Ketika terjadi krisis finansial global, Chanda Kochhar, CEO dari ICICI Bank mengubah orientasi bank terbesar kedua di India ini yang semula berfokus pada pertumbuhan dan ekspansi, menjadi pengurangan resiko dan biaya. Dirinya banyak menghabiskan banyak waktu berbicara langsung dengan karyawannya terkait kebutuhan jangka-pendek bank mereka serta sasaran-sasaran jangka menengahnya.

“Berbicara tentang strategi kami secara langsung dan apa adanya benar-benar membantu,” kata Kochhar. “Apa yang kami bicarakan adalah sambil menjalani periode ini di satu hingga dua tahun mendatang, kita melakukan semua ini untuk menjadi lebih efisien. Tujuannya, dua tahun kemudian kita akan mulai bertumbuh dengan nilai ROE (return on equity) dan ROA (return on assets) yang akan lebih tinggi. Saya pikir orang akan mulai melihat hal ini sebagai sasaran jangka menengah ketimbang menjadi gambaran satu tahunan. Hal ini terbukti membuat semangat karyawan lebih stabil.”

Delayering atau dengan kata lain, menghilangkan lapisan hierarki yang tidak perlu di struktur organisasi menjadi salah satu tools paling favorit untuk jangka-pendek bagi para pemimpin ini. Delayering berfungsi untuk menghemat dan menciptakan lebih banyak kejelasan (clarity). Melalui upaya delayering dan program restrukturisasi lainnya, Martin Daum, CEO Daimler Trucks North America mampu menghasilkan tambahan cashflow senilai 1 miliar dollar AS setelah perusahaannya mengalami penurunan 50% di market volume ketika masa resesi. “Organisasi yang besar itu tumbuhnya secara organik,” tutur Daum. “Secara rutin mempertanyakan posisi kita merupakan latihan yang bagus.”

Di tahun 2007, ketika Nassetta mengambil alih kepemimpinan di Hilton Worldwide (Hilton Worldwide bertumbuh besar dengan banyak melakukan akuisisi), dirinya berhasil menghilangkan lapisan hierarki di struktur manajemen Hilton beserta inefisiensi-inefisiensi yang telah ada selama bertahun-tahun. “Sebelumnya, kami memiliki hierarki yang berlapis-lapis di berbagai fungsi yang ada. Ini berarti pengambilan keputusan yang lebih lama dan tentu ini sangat menghambat,” kata Nassetta menjelaskan. “Struktur biaya kami membengkak dan ini harus ditangani. Tentu akan banyak manfaat kalau kami bisa lebih efektif.” Nasseta juga menambahkan, “Kami memanfaatkan efisiensi dan penghematan yang ada untuk mengalokasikannya untuk pengembangan sumber daya yang kita miliki di seluruh dunia, termasuk untuk mengembangkan sumber daya teknis layanan, dan untuk mengembangkan tenaga penjual kami agar kami mampu memiliki daya saing yang lebih baik.”

Pendekatan lain untuk melakukan pendanaan terhadap perjalanan transformasi perusahaan adalah dengan mengevaluasi ulang sumber pendanaan, evaluasi ulang strategi harga, dan alokasi penggunaan aset perusahaan. Apapun pendakatan yang diambil, para pemimpin harus memiliki cara untuk terus memonitor progress transformasi terutama jika transformasi-nya melibatkan restrukturisasi yang kompleks dengan banyak sekali program. “Anda memerlukan semacam alat IT untuk menolong Anda memonitor ukuran dan pencapaian sasaran yang berbeda-beda untuk kemudian mengambil kesimpulan dan langkah-langkah lanjutan secara komprehensif,” kata Daum.

Langkah awal transformasi sudah terbukti merupakan langkah yang sulit bagi beberapa perusahaan—seperti misalnya, pemecatan masal, penutupan kantor atau pabrik, dan langkah divestasi. Komunkasi efektif menolong para karyawan mengatasi rasa sakit jangka pendek yang disebabkan oleh pengalaman ini dan bersama-sama menuju sasaran utama transformasi.

“Saya ingin orang-orang ikut dengan sukarela akan upaya transformasi ini. Saya ingin orang-orang menyadari betapa pentingnya langkah ini untuk kesuksesan perusahaan. Saya ingin mereka mengatakan, “Ya ini benar sekali. Kami ingin perusahaan sukses. Kami ingin mendukung upaya ini sepenuhnya meskipun ini akan sulit,” kata Norman.

Membangun Tim, Organisasi, dan Budaya yang Tepat

Titik kulminasi transformasi adalah eksplorasi dari orang-orang didalamnya, termasuk eksplorasi organisasi dan budayanya. Transformasi memerlukan fokus, komitmen, dan keterlibatan seluruh elemen perusahaan. Rencana sebaik apapun pasti gagal ketika tidak dibarengi dengan keterlibatan orang-orang di dalamnya.

Norman, yang sudah terlibat di berbagai upaya transformasi sejak saat dirinya di Asda mengungkapkan, “Dibalik kegagalan finansial ada kegagalan organisasi.” Hal ini menunjukkan betapa krusialnya memprioritaskan karyawan, organisasi, dan budaya perusahaan dalam setiap upaya transformasi.

Di antara 11 pemimpin yang diwawancara, Jasmine Whitbread adalah salah satu yang mengalami langsung tantangan terbesar dari perubahan organisasinya. Pada tahun 2010, dirinya ditunjuk menjadi CEO internasional pertama di Save the Children yang membawahi 29 organisasi—yang mana para pemimpin dari ke-29 organisasi itu tidak melapor langsung ke Jasmine. Jasmine berupaya untuk menciptakan organisasi yang memiliki kekuatan dalam hal skala (29 organisasi di seluruh dunia) tetapi juga memprioritaskan pentingnya kolaborasi di antara ke-29 organisasi ini.

“Bahkan kalau orang-orang itu melapor kepada Anda, Anda tetap harus meraih dukungan orang-orang itu,” kata Jasmine. “Pastikan Anda memiliki tim inti transformasi. Tidak perlu terlalu banyak. Tim inti ini terdiri dari orang-orang kunci yang akan melakukan perjalanan transformasi dengan Anda. Pastikan Anda mengembangkan orang-orang ini.”

Banyak pemimpin berpendapat bahwa mereka harus pertama mengubah pucuk atas organisasi dalam rangka menciptakan kesatuan tujuan transformasi. Hal ini setidaknya disampaikan di AstraZeneca, Coles, Hilton Worldwide, Kraft Foods, National Bank Financial Group, dan United Way. “Sangat jelas siapa-siapa saja yang paham dan tidak,” kata Rosenfeld. “Kuncinya apakah para pemimpin itu sudah satu perahu dengan kita. Pengalaman saya mengatakan, jika mereka tidak cepat-cepat satu perahu dengan kita, biasanya mereka tidak akan pernah satu perahu pada akhirnya.”

Umumnya, setiap upaya perubahan akan diikuti oleh akuntabilitas yang kian besar, terutama di jajaran pemimpin senior perusahaan. “Ketika saya mengambil pekerjaan ini, salah satu yang terus saya lakukan adalah mendorong akuntabilitas dan tanggung-jawab secara merata ke jajaran di bawah saya,” kata Brennan. “Saya memiliki orang-orang yang bergaji sangat besar yang kerap mendatangi saya agar saya mengambil keputusan untuk mereka. Ketika keputusan bisa diambil oleh diri mereka sendiri di level mereka, saya akan katakan demikian.”

Para pimpinan perusahaan ini setuju bahwa merubah mindset pemimpinan senior adalah salah satu kunci penting apabila transformasi perusahaan ingin sukses. Mereka juga percaya kalau mindset organisasi mereka juga harus dirubah. Karena perubahan tidak bisa berhenti di pucuk saja. Perubahan harus meresap hingga ke level paling bawah di seluruh organisasi. Dalam wawancara yang sudah dilakukan, para pemimpin ini sering berpergian hingga ke jajaran frontline perusahaan, mengerahkan segala upaya mereka untuk melibatkan hati dan pikiran karyawan mereka sembari terus memonitor perubahan budaya dan semangat para karyawan.

Daum berhasil menciptakan mindset yang tepat untuk kesuksesan transformasi perusahaan dengan cara melibatkan seluruh karyawannya. “Semua orang akan selalu ter-inform akan progress transformasi yang berlangsung,” kata Daum. “Semua orang dipastikan mengetahui dan memahami bagiannya dalam proses transformasi yang berlangsung. Semua orang dipastikan terlibat dalam beberapa program inisiatif transformasi yang sudah kami rancang. Karyawan kami mengetahui bahwa setiap dari mereka adalah bagian penting untuk kesuksesan transformasi secara keseluruhan. Mereka sangat paham jika salah satu dari mereka gagal, perusahaan bisa saja tidak berhasil bertransformasi dengan sukses.”

Di Coles, McLeod tidak pernah lupa memberi penghargaan bagi karyawannya atas setiap pencapaian yang mereka telah lakukan. “Dalam suasana transformasi yang cenderung berintensitas tinggi, kita terlalu terfokus pada perbaikan-perbaikan sehingga kita suka lupa memberi penghargaan pada mereka-mereka yang sudah bekerja keras menghasilkan perbaikan-perbaikan itu. Penghargaan dan pengakuan akan keberhasilan karyawan adalah penting,” katanya.

Salah satu perusahaan internet terbesar di Jepang, Rakuten, telah berada di masa transformasi sejak pendiriannya pada tahun 1997. Rakuten sudah melebarkan usahanya dari e-commerce ke bidang-bidang lain seperti keuangan, travel, content, sekaligus menjadi pemilik bagi beberapa klub olahraga di dunia—mulai dari di Jepang, Cina, hingga ke AS dan Eropa.

CEO Rakuten Hiroshi Mikitani mengatakan bahwa pengembangan filosofi bisnis perusahaan-lah yang menolong Rakuten terus mengalami sinergi dan kesejajaran (alignment) ketika mereka ekspansi ke bisnis dan pasar yang baru. “Kami mengambil komponen inti dari praktek manajemen kami—yaitu, budaya perusahaan, konsep brand Rakuten, dan praktek bisnis Rakuten—untuk kami gabungkan menjadi filosofi bisnis perusahaan,” kata Mikitani.

“Kami mengatakan kepada para manajer kami untuk berpegang teguh pada kerangka dasar dan fondasi inti dari praktek bisnis perusahaan kami,” Selama para manajer Rakuten mematuhi dasar-dasar atau inti praktek di Rakuten, Mikitani memberi mereka kebebasan penuh untuk menjalankan fungsinya masing-masing.

Para CEO harus secara aktif memonitor keterikatan karyawan (employee engagement) sepanjang waktu—terutama di masa transformasi. “Di Asda, saya bisa mengetahui bagaimana keadaan para sales kami melalui survey sikap dan semangat kerja karyawan. Jika saya melihat ada sikap yang tidak baik, turnover yang tinggi, dan absen kerja yang tinggi, maka saya bisa tahu kalau saya sedang ada masalah dengan penjualan,” kata Norman. “Motivasi karyawan adalah inputnya, penjualan dan kinerja keuangan adalah output-nya.”

Kesimpulannya, transformasi yang sukses berasal dari fokus yang tak terputus terhadap tiga elemen inti transformasi di atas. Seorang CEO yang berfokus untuk menciptakan kemenangan-kemenangan jangka menengah, menyediakan dana atau modal untuk bertransformasi, serta berfokus untuk membangun tim, organisasi, dan budaya yang tepat akan sukses dalam menjalankan agenda transformasinya sekaligus berhasil menciptakan warisan kepemimpinan yang bertahan lama.

The Medium and The Message : Communicating Effectively During a Major Change Initiative by Joanna Goodman & Catherine Tuss (2006)

The Medium and The Message : Communicating Effectively During a Major Change Initiative by Joanna Goodman & Catherine Tuss (2006)

Berikut adalah terjemahan bebas saya untuk artikel tentang berkomunikasi di masa perubahan oleh Joanna Goodman & Catherine Tuss (2006). Enjoy 🙂


MEDIA DAN PESANNYA : BERKOMUNIKASI EFEKTIF DI MASA-MASA PERUBAHAN

ABSTRAK

Cara perusahaan berkomunikasi dengan karyawannya di masa-masa transformasi telah terbukti memiliki pengaruh signifikan terhadap kesuksesan transformasi itu, khususnya terhadap komitmen, semangat, dan retensi karyawan. Artikel kali ini akan membahas strategi komunikasi dari dua perusahaan ketika mereka mengalami transformasi beserta bagaimana imbasnya terhadap karyawan mereka. Ditemukan ternyata proses dan isi komunikasi adalah yang paling penting, khususnya adalah timing pesan, cocok-tidaknya strategi komunikasi dengan profil karyawan, penggunaan media atau saluran komunikasi yang tepat, serta fleksibilitas pesan dan upaya untuk meminimalisir ketidak-pastian. Berdasarkan penemuan penulis artikel ini, mereka akan menyampaikan model komunikasi internal yang efektif ketika perusahaan sedang bertransformasi.


Sudah banyak dibuktikan bahwa komunikasi yang efektif dan tepat adalah elemen vital bagi kesuksesan transformasi perusahaan (Lewin, 1951; Goodstein and Warner-Burke, 1991; Kotter, 1996). Komunikasi yang tepat akan sangat menolong karyawan memahami alasan mengapa harus berubah serta apa efek dari perubahan itu bagi diri mereka masing-masing. Pemahaman karyawan seperti ini, menurut para peneliti merupakan syarat pertama apabila transformasi perusahaan ingin sukses (Armenakis dan Harris, 2002; Balogun dan Hope-Hailey, 2003). Komunikasi yang tepat juga dipercaya bisa mengurangi penolakkan, mengurangi ketidak-pastian, meningkatkan komitmen dan keterlibatan karyawan dalam mendukung transformasi (Klein, 1996). Di level organisasi, komunikasi telah terbukti memegang peranan penting bagi para agen perubahan ketika mereka hendak mengubah budaya, struktur, dan norma perusahaan (Deal dan Kennedy, 1982; Lok dan Crawford, 1999; Pinnington dan Edwards, 2000).

Meski komunikasi dianggap sangat krusial untuk proses perubahan, peneliti Harkenss (2000) menemukan bahwa kepuasan karyawan terus menurun setelah menemukan puncaknya (di angka 50%) pada tahun 1987. Untuk, itu menentukan metode dan isi komunikasi yang tepat merupakan hal yang kompleks bagi para agen perubahan.

Metode Komunikasi

Metode komunikasi adalah mengenai timing dan salurannya (media komunikasinya). Menurut Klein (1996) konten dan media komunikasi haruslah fleksibel seiring dengan bergeraknya program-program transformasi. Strategi komunikasi yang statis atau itu-itu saja dinilai tidak efektif.

Terkait saluran atau media komunikasi agen perubahan bisa menggunakan semua saluran yang ada baik secara verbal, tulisan, maupun elektornik (Klein, 1996; Pitt et al., 2001). Menurut Balogun dan Hope-Hailey (2003) media komunikasi harus senantiasa dicocokkan dengan tingkat kepentingan dan kompleksitas pesannya begitu juga agar dicocokkan dengan tahapan transformasi.

Effective Communication

Apapun saluran atau media yang dipilih untuk berkomunikasi, yang tak kalah pentingnya adalah bahwa komunikasi harus berjalan dua arah. Teori-teori komunikasi sudah jelas menyebutkan bahwa komunikasi yang efektif itu bergantung pada apakah pesan yang diterima sudah sesuai dengan maksud yang mengirimkan pesan tersebut. Untuk memastikan kesesuaian makna diantara pemberi pesan dengan penerima, harus dipastikan bahwa terdapat saluran yang menyediakan fasilitas interaksi dan umpan balik untuk memastikan terjadinya kesesuaian (Klein, 1996; Johnson and Scholes, 2002). Perlu juga diperhatikan bahwa peranan manajer fungsi utama (line managers) dan pemimpin opini (opinion leaders) di perusahaan adalah yang paling krusial dalam rantai komunikasi organisasi.

Selain saluran-saluran yang ada, peneliti juga menyebutkan pentingnya menggunakan jaringan komunikasi informal dalam organisasi. Hal ini bisa dilakukan melalui kelompok-kelompok karyawan atau melalui komunikasi online (Lok dan Crawford, 1999).

Konten Komunikasi

Konten komunikasi adalah isi informasi apa yang disampaikan kepada karyawan sebelum transformasi, ketika masa transformasi, dan juga setelah transformasi perusahaan selesai. Konten komunikasi juga melibatkan informasi apa yang perlu didapat dari karyawan untuk kelancaran proses transformasi.

Kitchen dan Daly (2002) menyebutkan terdapat tiga tipe informasi yang mempengaruhi karyawan secara langsung ketika perusahaannya bertransformasi : (1) apa yang harus (must) diketahui karyawan seperti informasi spesifik terkait pekerjaan mereka masing-masing, (2) apa yang sebaiknya (should) diketahui karyawan terkait perusahaan, dan (3) apa yang bisa (could) diketahui oleh karyawan seperti hal-hal trivial semacam gosip, dll. Selanjutnya, tujuan dari isi atau konten komunikasi adalah :

  1. Menyebar-luaskan (Joffe and Glynn, 2002)
  2. Melibatkan karyawan dengan menerima masukkan dari mereka terkait proses dan isi perubahan perusahaan (Kitchen dan Daly, 2002)
  3. Meminimalisir ketidak-pastian (Klein, 1996)
  4. Mengatasi hambatan perubahan (Carnall, 1997)
  5. Mendapatkan komitmen dari karyawan (Kotter, 1996)
  6. Upaya mengubah status quo (Balogun dan Hope-Hailey, 2003)

Studi Kasus

Terdapat dua perusahaan yang jadi studi kasus kali ini. Mereka adalah PubCo dan OilCo. PubCo memiliki perusahaan sekitar 100 orang yang merupakan organisasi non-profit di sektor publik. PubCo memproduksi laporan harian untuk parlemen. Sejak 1997, PubCo mengalami perubahan setelah mondernisasi parlemen dan metode produksi laporan elektronik. Perubahan ini juga ditambah dengan perubahan di level manajemen atas PubCo serta rotasi setengah staff PubCo ke lokasi yang berbeda-beda. Di masa transformasi ini, PubCo mengalami turnover karyawan yang cukup tinggi sekitar 20 – 25% per tahun. Turnover ini jumlahnya jadi berlipat-ganda di bulan ke-6 setelah terjadi perubahan di top management di tahun 1997. Perubahan yang menjadi fokus studi ini adalah bagaimana PubCo mensosialisasikan jam kerja baru, imbas perubahan terhadap gaji karyawan termasuk kondisi-kondisi lain yang mempengaruhi gaji mereka, seperti misalnya, hilangnya lembur, yang selama ini menjadi proporsi cukup banyak bagi gaji mereka selama ini.

Perusahaan kedua bernama OilCo, konsultan di bidang eksplorasi minyak. Bisnis OilCo sifatnya berfokus per proyek yang mana karyawan mereka mereka biasa disebar ke kantor atau tempat kerja klien mereka baik itu di lepas pantai maupun di luar negeri. OilCo tengah mencanangkan strategi pertumbuhan perusahaan di mana mereka juga memang telah bertumbuh 50% dari sisi pendapatan pada 3 tahun terakhir ini. Perubahan besar yang dialami OilCo adalah kemungkinan memindahkan kantor pusat OilCo yang tadinya berada di London.

Studi Kasus—Konteks Perubahan

Kedua perusahaan ini merupakan organisasi dengan ceruk pasar khusus yang hanya memiliki karyawan sekitar 100 orang. Kedua perusahaan ini juga dipaksa berubah oleh faktor eksternal. Untuk kasusnya PubCo perubahan besarnya adalah perubahan jam kerja yang sudah diresmikan oleh Perdana Menteri. Untuk OilCo, perubahannya adalah relokasi kantor pusat mereka karena masa sewa kantor sekarang sudah habis.

Atas perubahan ini, kedua perusahaan ini berusaha meminimalisir efek-efek negatif yang mungkin terjadi pada produktivitas, efisiensi, hubungan karyawan, semangat, dan retensi. Keduanya tidak punya niat untuk melakukan downsize.

Studi Kasus—Komunikasi yang Dilakukan Selama Transformasi

Perspektif Manajer

Manajer-manajer baru PubCo sepakat bahwa terdapat kurang komunikasi terkait upaya perubahan ini. Saluran komunikasi internal digunakan untuk menyampaikan kepada karyawan bahwa perubahan sudah tidak mungkin dihentikan lagi. 30% karyawan yang mendapatkan efek secara finansial tidak diberikan kompensasi apa-apa, dan para manajer-pun mengambil sikap “wait and see”. Karena itu, para manajer itu merasa tidak ada apa-apa ketika ada reaksi negatif dari para staff-nya, termasuk terdapat kemungkinan peningkatan turnover di masa transformasi ini. Perubahan ini sudah diumumkan sejak Juli 2002 dan diimplementasi di Januari 2003, tetapi rapat dengan seluruh karyawan terkait perubahan ini baru dilaksanakan pada bulan Oktober 2002. Satu manajer berkomentar, “Melihat reaksi orang-orang untuk berubah setelah perubahan itu dicanangkan, terlihat baik, tetapi itu tidak efektif.”

Para manajer ini setuju bahwa wadah untuk komunikasi dua-arah sangatlah kurang di program transformasi ini. Mereka juga merasa bahwa para karyawan tidak mengeluarkan respon apa-apa di rapat dengan karyawan sebelumnya. “Kalau memang karyawan tidak mau terlibat, ya jangan komplen sama hasilnya,” cetus salah seorang manajer. Manajer-manajer baru ini juga tidak berkesempatan untuk mengadakan masa transisi dari pemberlakuan jam kerja baru ini. Kata mereka, “Perubahannya sudah datang dan kita harus betul-betul berubah. Pendekatan yang mereka lakukan selama masa perubahan ini adalah business as usual, walaupun isi perubahan ini (tidak ada lembur) sama sekali bukanlah business as usual.

Mereka merasa karyawan tidak terinformasi dengan baik, ditambah dengan fakta bahwa tim manajer baru ini tidak diakui secara eksplisit bahwa mereka juga bertindak sebagai saluran komunikasi untuk perubahan ini. Sebagai konsekuensinya, jaringan informal mendominasi.

Di PubCo tidak ada desain strategi komunikasi yang jelas dari atas. Manajer yang lain menyoroti bahwa tim manajemen PubCo tidak memiliki banyak kuasa terhadap perubahan ini. Keputusan datang dari negara (Perdana Menteri) dan manajemen PubCo tidak punya banyak pilihan untuk mengimplementasinya segera. Di samping itu, PubCo juga kurang berpengalaman dalam mengelola perubahan hal ini berimbas pada tidak ada strategi komunikasi perubahan yang jelas. Ketika mereka bertransformasi di tahun 1997, penanganannya sangat buruk.

Manajer di PubCo sadar bahwa perubahan seperti ini akan berdampak pada rekrumen retensi karyawan, namun mereka sepakat bahwa mereka tidak punya banyak ruang untuk mengatasi persoalan ini. Tidak ada bukti bahwa PubCo memberikan imbalan atau memberi penghargaan bagi karyawan yang berkontribusi kepada program perubahan. Terdapat juga concern bahwa staff tidak tidak menyadari bahwa para manajer tidak bisa berbuat apa-apa terkait gaji dan benefit di PubCo paska tuntutan berubah ini. Kata para manajer, “staff merasa kalau kita tidak memberikan mereka informasi yang cukup, sedangkan kita juga tidak cukup memberitahu mereka kalau kita sama tidak tahunya,”

Terjadi hal yang berbeda OilCo. Semua manajer sadar akan adanya sistem komunikasi dan strateginya yang sudah jelas sejak awal untuk menjalankan transformasi mereka. Hal ini menjadi penting karena staff OilCo tersebar di berbagai penjuru dunia. Seorang manajer mengatakan, “manajemen OilCo sadar bahwa semakin banyak mereka menginformasikan karyawannya, semakin besar input yang bisa mereka dapat. Pendekatan komunikasi yang penuh keterbukaan akan mengurangi penyebaran isu-isu yang menyesatkan yang mengakibatkan insekuritas karyawan.” Manajemen OilCo memutuskan untuk menginformasikan karyawan 2 tahun lebih awal.

Mereka memulai dengan mengirimkan memo kepada seluruh karyawan terkait mengapa mereka harus pindah serta implikasik kepindahan kantor ini terhadap berbagai opsi bonus pool serta menanyakan pada mereka preferensinya masing-masing. Mereka meng-hire konsultan eksternal untuk menemukan kebutuhan para manajer dan staff-nya. Salah satu manajer senior berkata “kami ingin melakukan ini semua dengan benar.. Survey dan konsultansi eksternal itu ibarat mengadakan forum terbuka antar kami dan karyawan.”

Media komunikasi utama yang digunakan oleh OilCo adalah pertemuan tatap muka, dikombinasikan dengan email dan surveys, di mana semua ini didesain untuk juga memancing input dan feedback dari karyawan. OilCo juga mendesain sistem pemberian imbalan bagi siapa saja yang saran dan masukkannya bermanfaat untuk profitabilitas, efisiensi perusahaan.. Ditambah, prestasi-prestasi individu pun dirayakan dengan baik.

Perlu diakui bahwa jenis perubahan OilCo lebih ringan dan mudah ketimbang PubCo.

Selain itu, dapat disimpulkan juga bahwa PubCo mengadopsi pendekatan komunikasi yang lebih reaktif, di mana OilCo sudah mengembangkan pendekatan komunikasi yang lebih strategis, mengundang keterlibatan dari seluruh karyawan, termasuk memberikan insentif positif bagi siapapun yang berkontribusi.

Perspektif Karyawan

Mayoritas karyawan PubCo mengetahui tentang rencana perubahan besar ini dari laporan Komite Publik (84%), ketimbang mengetahuinya langsung dari pimpinan mereka. 42%-nya sudah mengetahui dari rapat-rapat dan 36%-nya dari email dan memo. Menariknya, sekitar 39% mengetahuinya dari rekan kerja mereka yang mana menunjukkan eksistensi kuat dari jaringan komunikasi informal antar karyawan.

Di OilCo, 40% karyawan mengetahui tentang perubahan perusahaan dari dari rapat karyawan atau melalui email dan memo (47%). Sekitar 27% mendengar dari rekan kerja mereka.

Dalam hal pengetahuan bahwa perubahan ini akan berefek pada penghasilan mereka, 77% karyawan PubCo tidak mengetahui akan implikasi perubahan perusahaan mereka terhadap gaji mereka, di mana di OilCo hanya 40% saja. Cukup mengejutkan apabila 40% karyawan OilCo tidak mengetahui tentang implikasi perubahan perusahaan mereka terhadap penghasilan mereka, mengingat strategi komunikasi mereka telah dirancang sedemikian-rupa.

Terkait konsultansi kepada karyawan terkait perubahan, hanya 16% dari karyawan PubCo yang mengaku bahwa mereka pernah diminta pendapat terkait perubahan di perusahaan mereka. Di OilCo, angka ini mencapai 60%. Lagi-lagi cukup mengejutkan apabila terdapat 40% karyawan OilCo yang mengaku tidak dimintai pendapat terkait perubahan ini.

Responden juga ditanya apakah mereka ingin dimintai pendapat terkait perubahan di dalam perusahaannya. 90% responden di Pubco dan 67% di OilCo menjawab ya.

Dalam survey juga ditanyakan saluran komunikasi mana yang menjadi preferensi utama mereka bagi perusahaan dalam mengkomunikasikan perubahan ini. 68% responden di PubCo lebih setuju dengan komunikasi tatap muka di dalam setting focused group discussion, sedangkan di OilCo sebanyak 60% yang menjawab hal yang sama. Di OilCo sebanyak 73% lebih prefer saluran tatap muka. Saluran yang paling tidak disukai di OilCo adalah memo, buletin atau papan pengumuman dan newsletter karyawan. Di PubCo yang paling tidak disukai adalah via telepon. Data di penelitian ini pada intinya menyebutkan bahwa media tata muka secara langsung dalam setting kelompok adalah yang paling disukai ketimbang komunikasi antar individu maupun komunikasi tertulis.

Prefered Communication Channels

Terkait timing komunikasi atau pemberitahuan tentang perubahan, 80% di OilCo dan 71% di PubCo mengatakan mereka baru mengetahui tentang perubahan ini setelah kejadian—sangat mengejutkan lagi jika ini terjadi di OilCo. Hanya 23% di PubCo dan 13% di OilCo yang mengaku mendapatkan pemberitahuan secara tepat waktu. Sekitar 32% di PubCo dan 20% di OilCO yang mengatakan bahwa mereka mereka adalah yang paling akhir mengetahui tentang perubahan di perusahaan mereka, tetapi mereka yang paling pertama merasakan akibatnya. Lagi-lagi penemuan ini menjadi penemuan yang diluar dugaan untuk OilCo.

Karyawan di kedua perusahaan ini juga ditanya seberapa setuju atau tidak setuju mereka terkait berbagai statement yang ada di dalam isi komunikasi mereka selama masa transformasi. Hanya 26% di PubCo dan 27% di OilCo yang merasa bahwa manajemen bener-bener mampu menyentuh concern mereka, meskipun OilCo sudah mendesain komunikasi mereka dengan hati-hati. Meski demikian, 40% di OilCo setuju bahwa manajemen sudah menyampaikan pesannya dengan jelas, sedangkan di PubCo hanya 10%. Respon terhadap pernyataan “orang lain lebih paham tentang perubahan ini ketimbang saya” juga cukup mengejutkan, 65% di PubCo dan 80% di OilCo menjawab setuju dan sangat setuju. Hanya 20% di PubCo yang merasa sudah paham bahwa perubahan ini akan mempengaruhi mereka, dibandingkan dengan 39% di OilCo. Hanya 13% di PubCo yang merasa bahwa pesan mengenai perubahan dan efeknya terhadap pekerjaan mereka sudah dikomunikasikan dengan jelas, jika dibandingkan dengan 20% di OilCo. Hanya 13% di PubCo dan 27% di OilCo yang merasa bahwa jumlah komunikasi yang dilakukan manajemen sudah cukup, serta hanya 26% di PubCo dan 27% di OilCo yang setuju bahwa tipe atau jenis saluran komunikasi yang digunakan sudah cukup.

Diskusi dan Kesimpulan

Riset ini telah menyingkap pandangan negatif terkait upaya komunikasi dari manajemen meskipun manajemen perusahaan sudah menggunakan strategi dan manajemen komunikasi yang bermacam-macam.

Umumnya, karyawan di kedua perusahaan merasa bahwa mereka baru terinformasi terkait perubahan di perusahaan mereka setelah, ketimbang sebelum kejadian perubahan. Mereka juga merasa bahwa manajemen tidak langsung menyentuh concern terdalam karyawan. Mereka juga merasa orang lain sepertinya lebih terinformasi dengan baik ketimbang dirinya sendiri. Mereka juga merasa kebanyakan kalo mereka tidak memahami efek dari perubahan perusahaan mereka terhadap pekerjaan mereka.

Penemuan di PubCo tidak begitu mengejutkan, mengingat pada dasarnya manajemen PubCo tidak mengetengahkan satu sistem strategi komunikasi yang jelas untuk mengkomunikasikan perubahan ini. Tetapi menariknya di OilCo, terdapat strategi komunikasi perubahan yang jelas dan didesain dengan baik. Manajemen OilCo sepakat bahwa komunikasi itu sangat penting untuk mendukung perubahan yang mereka alami. OilCo sudah meminta pendapat karyawan-karyawannya terkait perubahan ini sebelum perubahannya betul-betul harus terjadi. OilCo juga sudah mengkomunikasikan terkait perubahan ini 2 tahun sebelum mereka harus pindah kantor. OilCo juga mengadakan sistem reward dan insentif bagi siapapun karyawan yang berkontribusi positif terhadap upaya perubahan mereka. Perencanaan seperti ini jelas memiliki nilai positif bagi : awareness karyawan terkait dampak perubahan bagi pribadi masing-masing, bagaimana karyawan dimintai pendapat terkait upaya perubahan, bagaimana perusahaan mengupdate progress perubahan, dan kejelasan dari pesan yang ada. Meski demikian tetap ada hal-hal negatif yang terjadi seperti yang dijelaskan di atas, yang mana hal ini semakin mengetengahkan pentingnya feedback dan respon segera dari karyawan terkait upaya-upaya komunikasi yang dilakukan oleh perusahaan. Semestinya OilCo mengembangkan mekanisme evaluasi terhadap strategi komunikasi mereka supaya mereka bisa mengidentifikasi adanya miskomunikasi atau salah strategi sejak awal (Klein, 1996). Hal ini dibuktikan dengan rendahnya tingkat persetujuan karyawan terkait jumlah dan jenis saluran komunikasi yang digunakan oleh OilCo ketika mengkomunikasikan rencana perubahannya, serta fakta bahwa masih banyak dari karyawan OilCo yang mengetahui tentang perubahan ini setelah kejadian perubahannya terjadi.

Change Communication Wheel

Lantas, apa yang bisa dilakukan oleh manajer supaya bisa berkomunikasi efektif selama masa perubahan di perusahaan ?

Di gambar 3 di atas terdapat change communication wheel yang merupakan perpaduan dari apa yang didapat selama riset dengan apa yang ada di literatur.

Roda di atas terbagi ke dalam 4 kuadran : pesan (message), media (media), saluran (channel), dan pendekatan (approach). Ini adalah empat aspek dari komunikasi di mana para manajer perubahan harus terus membuat keputusan-keputusan aktif pendekatan mana saja yang paling cocok dengan situasi-situasi tertentu. Pendekatan terbaik bergantung pada hal di luar bagai di atas yaitu konteks organisasi (organizational context), karakteristik perubahan (change programme characteristic), tujuan komunikasi (purpose of communication) dan respon dari karyawan (employee response).

Adanya konteks organisasional (organizational context) merefleksikan sebuah fakta bahwa apa yang cocok di satu konteks belum tentu cocok di konteks lain (Balogun dan Hope-Hailey, 2003). Hal ini haruslah dipertimbangkan ketika manajer hendak mendesain program komunikasi. Demikian juga dngan karakteristik perubahan yang akan dilakukan (change programme characteristic). Karakteristik perubahan akan sangat mempengaruhi pilihan komunikasi yang akan diambil (Armenakis dan Harris, 2002).

Di kasus OilCo, perubahannya adalah relokasi kantor. Hal ini tentu memerlukan strategi komunikasi yang berbeda-beda dari program perubahan yang berkaitan dengan budaya perusahaan. Respon karyawan (employee response) juga harus bisa mempengaruhi strategi komunikasi seiring dengan perubahan ini berjalan, di mana hal ini mengharuskan fleksibilitas strategi terhadap berbagai respon karyawan yang ada. Kelemahannya di OilCo, mereka tidak membuat semacam wadah untuk umpan balik atau respon yang terukur dari karyawan, sehingga mereka tidak tahu seberapa efektif-nya kah komunikasi yang sudah mereka lakukan.

Finally, tujuan dari komunikasi (purpose of communication) merupakan faktor yang paling penting. Tujuan komunikasi akan berubah-ubah selama perubahan itu berlangsung. Karena itu, sangat penting bagi para manajer untuk memahami fase-fase perubahan dan mendesain komunikasinya sesuai dengan fase-fase tersebut. Berikut contoh dari tujuan komunikasi yang mungkin ditetapkan :

  1. Mendapatkan dukungan individual dari karyawan
  2. Mendapatkan komitmen dari karyawan untuk berubah
  3. Meminimalisir penolakkan terhadap perubahan
  4. Mengurangi kegelisahan karyawan
  5. Memastikan bahwa tujuan perubahan sudah jelas
  6. Berbagai informasi dan visi perubahaan baru
  7. Menantang status quo untuk berubah
  8. Mendapatkan kejelasan akan situasi perubahan
  9. Meminimalisir ketidak-pastian

Di dalam bagan roda di atas, kuadran pertama adalah message atau pesan. Message terdiri dari apa yang wajib karyawan ketahui (must), apa yang sebaiknya karyawan ketahui (should), dan apa yang bisa karyawan ketahui (could). Manajer perubahan haruslah memiliki kejelasan ke dalam kategori yang mana, informasi yang akan dia komunikasikan masuk. Kuadran media terdiri dari media tertulis, media verbal atau media elektronik. Media-media ini harus berjalan beriringan dengan saluran (channel) yang dipilih, karena hal ini sangat penting (Klein, 1996). Responden di kedua perusahaan lebih menyukai komunikasi tatap muka secara verbal sebagai saluran dan media utama ketika perubahan tengah diumumkan. Hal ini mendukung gagasan Klein yang mengatakan bahwa pertemuan kelompok atau rapat merupakan elemen penting dalam mengkomunikasikan perubahan.

Namun demikian, penggunaan berbagai jenis media itu diperlukan apabila perubahan perusahaan dikategorikan besar (major change) (Klein, 1996).

Kuadran terakhir adalah approach atau pendekatan. Hal ini bisa bermacam-macam dari mulai highly coercive (bersifat sangat memaksa) dan highly consultative (bersifat sangat demokratis) (Balogun dan Hope-Hailey, 2003).

4 elemen dalam bagan roda di atas harus dipertimbangkan secara menyeluruh dan satu kesatuan.

Kesimpulan kami, mengapa strategi komunikasi yang dipakai di OilCo hanya sedikit keberhasilannya, adalah karena adanya mismatch atau ketidak-cocokkan di antara penggunaan media dan saluran komunikasi dengan pesan dan pendekatannya. Di OilCo, barangkali media verbal dan salurannya (manajer, team leaders, dan kelompok) sudah cocok, tetapi pendekatan yang digunakan adalah direktif atau memaksa, sehingga karyawan tidak memiliki banyak pilihan kecuali mengikuti apa yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Pesan yang didesain oleh OilCo juga dianggap gagal dalam menginformasikan kepada karyawannya terkait hal-hal yang wajib mereka ketahui.

Untuk itu, dapat disimpulkan bahwa tantangan utama dari komunikasi perubahan adalah mencapai kecocokkan yang efektif antara 4 kuadran di bagan roda sambil mempertimbangkan 4 konteks di luar bagan itu secara bersamaan.

Developing Better Change Leaders by Aaron De Smet, Johanne Lavoie, & Elizabeth Schwartz Hioe (2012)

Developing Better Change Leaders by Aaron De Smet, Johanne Lavoie, & Elizabeth Schwartz Hioe (2012)

Berikut adalah terjemahan bebas saya untuk artikel lain dari McKinsey Quarterly pada tahun 2012. Enjoy 🙂


MENGEMBANGKAN PEMIMPIN PERUBAHAN YANG LEBIH BAIK

Setiap perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan biasanya dimulai dari atas kemudian diturunkan ke dalam serangkaian program-program pendukung perubahan di setiap lini fungsi organisasi.

Yang sering terjadi biasanya, pimpinan perusahaan mengabaikan kemampuan dan kompetensi para manajer di bawah mereka untuk menyebarkan dan menjalankan program perubahan dari atas untuk mensukseskan upaya perubahan tersebut. Kemampuan dan kompetensi yang mesti dimiliki oleh para manajer di setiap level dan fungsi adalah kemampuan untuk membuat bawahan-bawahan mereka tetap semangat, terinspirasi akan perubahan yang lebih baik, serta untuk terus berkolaborasi melampaui batasan-batasan struktural yang ada di perusahaan.. Atau kemampuan untuk membuat manajer mau menerima program transformasi melalui dialog bukan perintah.

Ada satu perusahaan yang menempatkan program pengembangan kepemimpinan sebagai strategi utama ketika perusahaan ini hendak menerapkan sistem produksi baru ke 200 pabriknya di seluruh dunia. Ketika itu, latar belakang kenapa sistem produksi baru ini diperlukan adalah karena pabrik-pabrik mereka tidak konsisten dan lebih sering memiliki daya saing yang rendah dibandingkan kompetitornya. Suasana kerja di pabrik mereka pun terbilang kurang nyaman, konflik-konflik yang ada kalau tidak dihindari sama sekali dihadapkan dengan cara pasif-agresif. Karyawan di level terbawah pabrik merasa kalau mereka ini seperti roda penggerak (cogs) dan supervisor-supervisor mereka itu bertindak seperti polisi. Hasilnya, karyawan pabrik sama sekali tidak terlekat pada pekerjaan mereka. Mereka juga tidak percaya pada kepemimpinan di atas mereka. Mereka dibayang-bayangi oleh rasa takut membuat kesalahan karena pada dasarnya budaya pabrik mereka adalah keamanan kerja dan menghindari resiko.

Pimpinan perusahaan harus melihat persoalan ini lebih dari sekadar persoalan teknis. Mereka harus mengembangkan kapasitas dan kompetensi pemimpin pabrik supaya persoalan teknis ini bisa berjalan mulus. Dalam rangka menjalankan misi ini, perusahaan menyelenggarakan program pengembangan kepemimpinan yang rutin dan sangat terspesialisasi.

Setelah tiga tahun berjalan, perusahaan memperkirakan bahwa sistem produksi baru telah berhasil meningkatkan operating income mereka sekitar $1.5 miliar per tahun.

Pimpinan perusahaan yakin bahwa perilaku dan tindakan pemimpin sangat krusial untuk kesuksesan upaya perubahan mereka. Mereka juga percaya tanpa adanya program pengembangan kepemimpinan ini, hasil yang diharapkan dari perubahan paling hanya 50%. Lebih jauh lagi, pemimpin perusahaan ini menghitung bahwa mereka mendapatkan return sampai sepuluh kali lipat untuk setiap lusin pemimpin yang mereka latih.

Artikel ini akan membahas mengenai 3 pimpinan perusahaan yang dengan gayanya masing-masing mampu memperbaiki performa perusahaan mereka. Di akhir artikel, akan dibahas beberapa prinsip-prinsip pengembangan kepemimpinan.

Kasus 1 : Membuat Proses Pengadaan Lebih Efisien

Tersebutlah seorang Direktur Pengadaan dan Logistik yang bernama Annie. Dia ditugaskan untuk memperbaiki performa bagian pengadaan dari kuartil tengah menjadi kuartil top tanpa harus ada sumber daya yang digunakan. Annie dan tim-nya menyimpulkan bahwa cara mencapai tujuan ini adalah dengan menciptakan satu sistem pengadaan global ketimbang menggunakan sistem pengadaan di masing-masing daerah atau divisi. Pendekatan ini mereka yakini akan meningkatkan efisiensi, mampu memperbesar akses kepada sumber daya yang lebih murah dan memotong biaya interaksi dengan vendor-vendor di daerah atau divisi.

Cara ini mengharuskan mereka melibatkan semua pemangku kepentingan perusahaan di seluruh negara yang lebih banyak memilih untuk melakukan pengadaan sendiri-sendiri. Beberapa di antara stakeholder ini juga bahkan ada yang tidak saling mempercayai satu sama lain. Salah satu anggota tim Annie menyadari problem besar ini dan berpikir bahwa hal ini juga akan menyulitkan Annie menjalankan misinya. Menurut anggota tim Annie : “Annie itu suka bergerak terlalu cepat dan akhirnya banyak dari timnya yang ketinggalan kereta.” Di sini Annie, harus mengembangkan kemampuan dirinya (dengan cepat) untuk melibatkan rekan-rekan kerjanya ke dalam sebuah perjalanan di mana mundur sudah bukan lagi pilihan.

Annie sadar bahwa dirinya harus melibatkan stakeholder ini tidak hanya secara intelektuil, tetapi juga secara emosional, supaya mereka semua paham bahwa pendekatan sistem baru ini lebih baik untuk perusahaan, meskipun banyak yang berpikir sistem ini akan mengancam otoritas mereka. Annie juga menyadari bahwa dia punya kecenderung kuat untuk mengerjakan semua pekerjaan sendirian untuk memastikan bahwa hal itu bisa dikerjakan dengan cepat dan benar.

Belajar mengatasi kecenderungan ini akan menolong Annie untuk menjelaskan visinya secara lebih terang dan lebih menginspirasi siapapun yang mendengarkannya. Dalam program pengembangan kepemimpinannya, Annie belajar beberapa skill seperti bagaimana caranya menjaga diskusi agar selalu berfokus pada solusi dan bagaimana caranya mengatasi penolakkan melalui kekuatan yang sudah ada.

Hasil dari pengembangan ini pun menjadi semakin baik terhadap adopsi sistem pengadaan baru. Lebih dari 1000 karyawan mau menggunakan sistem baru ini dan efisiensi operasi mulai memberikan kontribusi positifnya. Sistem baru ini juga mendorong interaksi antar-pribadi yang membantu karyawan meretas budaya sulit berkolaborasi yang sudah berlangsung sejak lama.

Sistem pengadaan baru ini juga telah berhasil menghilangkan 50 posisi yang tidak lagi relevan (pekerja yang sebelumnya ada di posisi ini dibantu untuk mendapatkan pekerjaan di bagian lain di perusahaan). Belum lagi, pengalaman ini semakin memperkuat pengalaman Annie sebagai pemimpin.

Kasus 2 : Meningkatkan Produktivitas di Pabrik

Conor merupakan salah seorang manajer pabrik yang diharuskan meningkatkan kapasitas produksi pabriknya menggunakan sistem produksi perusahaan yang baru. Biasanya, untuk inisiatif seperti ini, perusahaan akan menurunkan sekelompok insinyur yang ahli di bidang Six Sigma untuk mengobservasi lini produksi terbawah, mengumpulkan data, dan mempresentasikan solusi-solusi perbaikan kepada perusahaan. Setelah itu, Conor akan menyampaikan kepada bawahan-bawahannya untuk mengaplikasikan sistem baru ini sementara dia akan terus mengawasi hasilnya.

Saat ini, Conor sadar bahwa cara lama tidak akan efektif : Hanya karyawan-karyawan yang benar-benar berada di level operasional yang paling tahu cara mengidentifikasi perbaikan dan efisiensi seperti apa yang diperlukan untuk mencapai target produksi yang diharapkan. Hal ini tidak akan bisa dicapai dengan sukses apabila tidak ada kolaborasi antara Conor dengan manajer-manajer di bawahnya.

Pekerja di level paling bawah ternyata bersikap skeptis. Survey yang dilakukan ketika itu menyimpulkan bahwa para pekerja pabrik melihat Conor dan timnya sebagai seseorang yang berada jauh di atas sana dan tidak bisa dipercaya. Ditambah lagi, perusahaan tidak bisa menggunakan kenaikan gaji atau memberlakukan lembur karena sedang ditengah krisis ekonomi global.

Kala itu Conor diikutkan dalam program pelatihan kepemimpinan yang membuatnya berefleksi terhadap situasi saat ini termasuk menemukan solusi tepat menghadapi semuanya.

Setelah pelatihan, Conor mulai sering keluar dari kantornya untuk menemui langsung para pekerja pabrik dalam rangka berbicara tentang pekerjaan mereka sehari-hari, tentang alur kerja mereka, bagaimana mesin-mesin mereka bekerja, dan bagaimana mereka menangani persoalan-persoalan teknis yang muncul. Sebelum dialog ini, para pekerja menyimpan informasi ini sendiri. Dan Conor mempertegas kepeduliannya dengan mengundang para pekerja yang memiliki informasi dan pengetahuan ini ke dalam rapat-rapat Conor dengan para pimpinannya, untuk kemudian bersama-sama mencari solusi bersama untuk setiap permasalahan yang ada.

Conor menjelaskan : “Ketika saya berbagi apa yang saya ketahui dan saya rasakan, saya menyadari bahwa orang lain pun akan otomatis melakukan hal yang sama. Saya baru tahu bahwa selama ini pabrik saya sudah memiliki teknologi yang efisien dan baik untuk mencapai target produksi yang diharapkan. Transparansi antar pribadi dan keterbukaan memang yang menjadi pendobraknya.”

Ketika suasana bekerja pun otomatis semakin membaik, para pekerja pabrik kini tidak ragu-ragu lagi untuk menyampaikan masalah-masalah yang mereka hadapi lengkap dengan usulan spesifik untuk solusi perbaikannya. Hal ini membuat pabrik Conor mampu meningkatkan kapasitas produksinya dari 87% menjadi 93% di hari ini.

Kasus 3 : Menutup Sebuah Pabrik

Pierre adalah seorang manajer pabrik di Perancis yang tengah menghadapi masa-masa paling sulit ketika krisis global lalu. Pabriknya sudah dapat dipastikan harus tutup karena banyak dari pelanggan pabrik itu yang bankrut. Namun demikian, perusahaan ini memerlukan pengetahuan dari para pekerjanya untuk mentransfer pengetahuan mereka ke operasi pabrik baru di negara lain. Di samping itu, mereka masih memiliki order produksi senilai 20 juta Euro yang masih layak dikerjakan sebelum pabriknya tutup.

Di sisi lain, ketegangan juga menyelimuti dunia buruh Perancis. Perusahaan lain yang menutup pabriknya membuat para buruh pabrik mengadakan demonstrasi besar-besaran yang tak jarang berujung kepada tindak kekerasan. Hal ini juga yang membuat banyak perusahaan yang sudah tahu bahwa mereka harus tutup tapi lebih memilih untuk menutup-nutupinya dari para buruh mereka, dan benar-benar menutup pabrik mereka di menit-menit terakhir.

Pierre pun diikutikan dalam program pengembangan kepemimpinan di mana dirinya fokus untuk topik-topik bagaimana caranya menyampaikan kabar tidak enak ini kepada buruh-buruh pabriknya, dengan resiko kerusuhan dan kekerasan yang sudah terbukti terjadi di pabrik lain.

Di akhir pelatihan, Pierre memutuskan untuk menggunakan pendekatan keterbukaan dan kejujuran. Pierre mengumumkan kepada seluruh buruh pabriknya bahwa pabrik mereka akan tutup 9 bulan dari sekarang. Pierre juga mengumumkan dengan tulus dan apa adanya tentang kekhawatiran dan ketakutan dia. Keterbukaan dan otentisitas Pierre rupanya berhasil menyentuh pikiran dan perasaan para buruh pabrik. Pierre mengaku bahwa dalam proses penutupan pabriknya, dia menghabiskan 60% dari waktunya sehari-hari untuk menangani urusan-urusan pribadi dengan buruhnya. Urusan-urusan pribadi seperti membantu para buruh pabriknya mendapatkan pekerjaan baru sambil melakukan pendukungan dan mentoring secara personal kepada tiap-tiap buruhnya.

Komitmen akan kejujuran ini berhasil. 9 bulan kemudian, pabrik Pierre berhasil memenuhi order terakhirnya. Pabrik Pierre menjadi satu-satunya pabrik yang bisa tutup tanpa ada demonstrasi dan kekerasan.

Pelajaran yang bisa Diambil

  1. Ikatkan Erat-Erat Training dengan Sasaran Bisnis. Pelatihan kepemimpinan menjadi tidak jelas jika tidak dihubungkan dan diaplikasikan kepada masalah-masalah yang relevan dihadapi oleh orang-orang di tempat kerja. Contoh dari kasus Pierre, di mana perusahaannya berfokus untuk mengajari dan melatih Pierre bagaimana caranya untuk menjadi berani jujur kepada seluruh buruh pabriknya ketika menghadapi penutupan pabrik yang tidak bisa dihindarkan.
  1. Fokuskan Pelatihan untuk Membangun Kekuatan. Perusahaan harus memilih untuk melatih para pemimpin atau manajer perusahaan yang memang memiliki pengaruh besar terhadap keberhasilan transformasi. Pelatihan itu sendiri bisa berisi tentang pengembangan diri. Seperti bagaimana caranya mengubah mind-set orang lain, mengubah diskusi yang panas dan sulit menjadi kesempatan belajar, serta memperkuat skill membina hubungan antar-pribadi dan optimisme manajerial untuk meningkatkan komitmen akan perubahan.
  1. Pastikan Bahwa Orang-Orang Yang Dilatih ini Didukung Sepenuhnya oleh Top Management. Para peserta pelatihan ini harus diberikan akses penuh kepada pimpinan yang meminta mereka mengikuti pelatihan. Pimpinan mereka ini juga haruslah yang mampu memberikan mereka kenyataan pahit karena hal ini bisa menginspirasi para peserta untuk mengubah cara mereka memimpin timnya.
  1. Ciptakan Jaringan yang Menghubungkan para Pemimpin Perubahan Ini. Upaya transformasi menjadi goyah ketika sukses yang diraih hanya berada di dalam sekat-sekat organisasi tertentu. Untuk mengatasi hal ini, pimpinan perusahaan mengadakan program pengembangan kepemimpinan secara global dan massal untuk menciptakan pemimpin-pemimpin baru yang memiliki bahasa yang sama dan mampu berkolaborasi melampaui batas-batas geografis dan organisasionalnya.

Di kasus Annie, ketika Annie kesulitan mengaplikasikan sistem barunya di Asia, manajer pabrik Brasil yang Annie kenal ketika sama-sama mengikuti pelatihan tidak ragu sedikit pun untuk terbang ke Asia dan menolong pimpinan pabrik Asia mengatasi persoalan-persoalannya. Ditambah lagi, perusahaan mengizinkan kolaborasi seperti ini (meskipun si pimpinan pabrik Brasil ini tidak ada kepentingan apa-apa di Asia), yang mana hal ini semakin memperkuat pesan ke seluruh organisasi bahwa memang perubahan seperti ini betul-betul harus terjadi.

Strategi lain yang bisa dilakukan adalah dengan membentuk grup kecil berisi pemimpin-pemimpin perusahaan dengan latar belakang pendidikan, budaya, dan perspektif bisnis yang bermacam-macam untuk diikutkan dalam program pelatihan yang sama. Hal ini memungkinkan terciptanya ke-saling-percayaan antara anggota tim dan membuat mereka bisa menjadi coach bagi satu sama lain.