Month: November 2015

Berikut adalah terjemahan bebas saya untuk artikel dari BCG tentang memimpin proses transformasi perusahaan. Enjoy 🙂

---

MEMIMPIN TRANSFORMASI

Wawancara dengan Para Pemimpin Perusahaan di Dunia

 

Banyak CEO yang baru ditunjuk diharuskan mentransformasi perusahaannya selama dirinya menjabat. BCG baru-baru ini mewawancari 11 CEO perusahaan di berbagai belahan dunia yang terbukti sukses mentransformasi perusahaan. CEO-CEO ini memimpin perusahaan-perusahaan di AS, Eropa, Asia, dan Australia yang bergerak di berbagai industri mulai dari manufaktur, keuangan, bisnis online, consumer goods, retail, hingga bidang non-profit.

“Hal pertama yang harus disadari adalah tidak ada formula ajaib untuk transformasi ini. Kalau ada, kita pasti tidak perlu lagi membicarakannya di sini,” kata Archie Norman, nonexecutive chairman-nya ITV.

Meski formula ajaib ini tidak ada, CEO-CEO yang diwawancari ini menggunakan alat kepemimpinan yang sama. Semua CEO yang diwawancara mendiskusikan tiga elemen inti dalam transformasi :

1. Meraih kemenangan jangka menengah. Hampir semua CEO yang diwawancara mengubah model bisnis perusahaan mereka untuk meningkatkan kinerjanya lebih baik. Para pemimpin ini juga menetapkan (sekaligus berhasil mencapainya) sasaran perusahaan yang sangat ambisius untuk satu hingga tiga tahun ke depan.
2. Mendanai proses transformasi. Meski sudah memiliki sasaran yang ambisius dengan waktu pencapaian yang ketat, mengubah model bisnis itu perlu waktu. Semua pemimpin yang diwawancara berhasil menciptakan keberhasilan-keberhasilan jangka pendek (quick wins) untuk membangun kredibilitas program mereka, dalam rangka menghadapi tekanan-tekanan jangka-pendek sekaligus berinvestasi untuk berberlangsungan program jangka panjang mereka. Semua pemimpin—meskipun sedang tidak dihadapi oleh krisis—perlu menemukan dan mengembangkan modal politis yang mereka butuhkan untuk transformasi jangka panjang perusahaan.
3. Membangun tim, organisasi, dan budaya yang tepat. Semua CEO memiliki sudut pandang yang sama terkait hal ini. Semua visi dan agenda perubahan, sebaik apapun akan gagal jika orang-orang di dalamnya tidak memiliki mindset dan komitmen bersama. Selain itu, untuk mendorong dan mempertahankan perubahan, diperlukan talenta dan budaya perusahaan yang tepat.

Meraih Kemenangan Jangka Menengah

Tujuan akhir dari transformasi adalah untuk menciptakan masa depan yang menggugah dan menggairahkan—serta untuk menciptakan nilai perusahaan yang lebih besar. Transformasi yang sukses memerlukan pemikiran ulang fundamental terhadap organisasi dan strateginya, termasuk pergeseran terkait arah perusahaan. Transformasi tidak akan berhasil di lingkungan business-as-usual. Transformasi harus dibangun di atas keberanian dan ketangguhan.

Transformasi tidak diciptakan melalui satu upaya yang efektif, tetapi harus berkali-kali. Banyak dari CEO yang diwawancara mengungkapkan bahwa mereka sudah mengambil berbagai langkah yang berani dan tegas untuk menempatkan perusahaan mereka di atas pijakan yang lebih kuat. Langkah-langkah tersebut seperti ekspansi geografis, pengembangan produk baru, hingga inisiatif-inisiatif untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Tidak ada seorang CEO-pun yang berjudi dengan program transformasinya. Semua pemimpin mengambil langkah ini melalui manajemen resiko yang sangat baik.

Contohnya di Hilton Worldwide. CEO Chirstopher J. Nasseta mencanangkan ekspansi Hilton secara global dengan memfokuskan dirinya ke pasar-pasar yang masih berkembang (developing market). Hal yang serupa juga dilakukan oleh CEO Kraft Food, Irene Rosenfeld pada tahun 2006 yang menyadari perlunya berbisnis di pasar yang masih berkembang. Irene menghabiskan 27 miliar dollar AS untuk mengakuisisi LU dan Cadbury, dan berhasil meningkatkan keberadaan merk Kraft di India dan Cina.

Louis Vachon, CEO National Bank Financial Group menggeser fokus perusahaannya dari pengendalian biaya menjadi pertumbuhan perusahaan—di masa gejolak krisis keuangan dunia. “Merupakan suatu pekerjaan yang besar ketika ingin memindahkan perusahaan yang berfokus ke optimasi, efisiensi, dan pengelolaan biaya menjadi perusahaan yang berfokus pada pertumbuhan, produk baru, pasar baru, dan pelanggan baru,” kata Louis. “Jika Anda memakai strategi optimasi, maka Anda akan terfokus meminimalisir biaya di cabang-cabang Anda. Kalau Anda pindah ke strategi untuk pertumbuhan, Anda akan pastikan supaya Anda memiliki lebih banyak orang di cabang-cabang Anda. Kini, kami sudah merekrut 300 orang di seluruh cabang yang ada.”

David Brennan, CEO AstraZeneca sudah mempersiapkan perusahaannya menghadapi penurunan pendapatan yang besar disebabkan oleh habisnya masa paten obat-obat yang selama ini menyumbang porsi terbesar bagi pendapatan AstraZeneca. David sudah bersiap meskipun kejadian ini baru akan terjadi di beberapa tahun mendatang. “Anda tidak bisa baru mencanangkan untuk berubah di hari pas patennya sudah habis,” katanya.

Tetapi transformasi bukan hanya mengenai langkah baru yang berani atau arah baru. Banyak juga transformasi yang berfokus untuk membentengi strategi tradisional perusahaan yang secara fundamental sangat penting. Seperti yang dilkukan oleh Rosenfeld di Kraft. Rosenfeld mengatakan bahwa selama ini perusahaannya sangat berfokus pada pengendalian biaya sedemikian hingga mereka tidak bisa melihat peluang yang ada. Dirinya kala itu berhasil memperbaiki arah Kraft dengan memimipin akuisisi LU dan Cadbury sekaligus memperkuat merk Kraft yang sudah ada seperti Oreo, Jell-O, Maxwell House, dan Philadelphia cream cheese.

“Sangat jelas bahwa masalah kami bukan ada di kategori produk. Tetapi konsentrasi kami di kategori-kategori tersebut,” kata Rosenfeld. “Pelanggan kami mengkonsumsi keju, daging, dan mereka juga meminum kopi. Masalahnya mereka tidak mengkonsumi produk kami di kategori keju, daging, dan kopi. Jadi ide besarnya adalah apa yang harus kami lakukan untuk bertumbuh di kategori tadi.”

Semua transformasi memerlukan visi yang mampu menghimpun orang-orang. Dengan banyaknya program dan inisiatif perubahan, para karyawan membutuhkan suatu image atau kalimat yang mewakili keseluruhan aktivitas transformasi dengan jelas dan koheren. “Saya mulai dengan sebuah slogan, “One Client, One Bank,” kata Vachon. “Meskipun banyak sekali yang tengah terjadi kala itu, orang-orang kami mampu untuk tetap berfokus pada transformasi. Mereka menyadarkan harapan mereka dengan sungguh-sungguh pada masa depan perusahaan, sehingga semangat mereka tidak lantas turun ataupun terpengaruh dengan semua pemberitaan negatif tentang industri keuangan waktu itu.”

Di Kraft, Rosenfeld meluncurkan program transformasinya dengan slogan “Let’s Get Growing”. Dirinya menjelaskan, “Slogan saya ini merupakan seruan untuk segera bertindak sekaligus sebagai pengingat bahwa perusahaan ini sudah babak belur kehilangan kepercayaan dirinya.”

Ketika Brian Gallagher mengambil alih kursi CEO United Way of America di tahun 2002, fokus utama LSM ini ketika itu terbelah menjadi dua yakni penggalangan dana (fundraising) dan program-program yang berimbas kepada pengembangan komunitas (community impact). Salah satu sasaran Brian ketika memimpin adalah menggembleng seluruh organisasinya dengan slogan “Mission and Purpose”.

“Kala itu kami sangatlah terpecah-belah menjadi dua kubu, namun saya punya firasat bahwa sesungguhnya semua orang di sini ingin kembali ke komunitas dan perubahan sosial,” kata Gallagher. “Jadi, hal pertama yang kami lakukan adalah sama-sama bersepakat menuju misi utama itu. Dan rupanya kami bisa melakukannya dengan cepat.”

Komunikasi merupakan alat untuk memastikan agar karyawan berfokus pada hal seharusnya. Di Hilton Worldwide, Nasseta ingin 135.000 karyawannya berkonsentrasi pada program peningkatan budaya, kinerja, merk, dan ekspansi global. “Kapan saja saya bicara tentang empat hal ini, saya ibarat sedang menyanyikannya dari puncak gunung—saya membicarakannya kapan saja di mana saja, kepada siapa pun. Hal ini saya lakukan supaya orang-orang menyadari betul bahwa kita ingin menyalurkan energi dan perhatian kita kepada empat hal ini dibandingkan hal yang lain.. Hal lain yang mungkin sama baiknya tetapi tidak akan menolong perusahaan ini dalam jangka panjang,” ungkap Nassetta.

Hal senada juga diungkapkan oleh Brennan yang menyebutkan bahwa salah satu peranan utama seorang CEO adalah untuk menyediakan saluran komunikasi dan pembicaraan yang terus menerus terkait topik-topik kunci yang menjadi spirit utama dari transformasi perusahaan. “Ketika suatu saat kita pembicaraan kita tidak nyambung dengan topik diskusi atau tidak ada di daftar prioritas transformasi, kita sebagai CEO harus mengangkat tangan dan berkata, ‘Itu mungkin penting, tetapi kita sudah sepakat bahwa kita hanya akan berfokus pada tiga atau empat hal ini. Ayo kita fokuskan waktu dan energi kita untuk hal-hal tadi.’ Jadi, produktivitas research and development (riset dan pengembangan), kesempurnaan komersial, dan operasi yang menunjung tinggi etika bisnis, itu adalah hal yang tidak bisa Anda delegasikan.”

Mendanai Proses Transformasi

Proses transformasi biasanya memakan waktu bertahun-tahun, tetapi para pemimpin transformasi tidak otomatis memiliki waktu yang lenggang selama bertahun-tahun ini. Mereka dituntut untuk segera mendemonstrasikan hasilnya sesegera mungkin. Tuntutan ini datang biasanya dari pemilik perusahaan, pemegang saham, bursa saham, termasuk karyawan mereka yang kesemuanya menginginkan hasil segera yang tangible. Banyak juga diantara para pemimpin transformasi ini yang harus mengatur sumber daya yang mereka miliki untuk mendanai pergeseran strategis yang dibutuhkan dalam rangka kesuksesan transformasi perusahaan mereka.

Dalam wawancara, banyak pemimpin yang mengatakan bahwa mereka harus bekerja dengan dua kecepatan yang sama. Mereka harus terus menangani krisis-krisis jangka pendek sebagai hasil dari program mereka, di mana di saat yang bersamaan mereka juga harus membangun fondasi yang kuat untuk masa depan perusahaan mereka. Salah satu tantangan terbesar dari transformasi adalah mengelola kedua hal ini secara bersamaan karena keduanya memiliki kontribusi yang sama terhadap kesuksesan transformasi.

“Anda harus membuat perubahan jangka-pendek yang nyata, agar perbaikkan itu terasa segera,” kata Ian McLeod, CEO Coles, jaringan supermarket Australia yang kini tengah berada di masa transformasi lima-tahunan. Sukses jangka pendek ini membangun kepercayaan-diri karyawan sambil menunjukkan bahwa mereka bisa berbuat lebih baik lagi di masa mendatang.

Ketika terjadi krisis finansial global, Chanda Kochhar, CEO dari ICICI Bank mengubah orientasi bank terbesar kedua di India ini yang semula berfokus pada pertumbuhan dan ekspansi, menjadi pengurangan resiko dan biaya. Dirinya banyak menghabiskan banyak waktu berbicara langsung dengan karyawannya terkait kebutuhan jangka-pendek bank mereka serta sasaran-sasaran jangka menengahnya.

“Berbicara tentang strategi kami secara langsung dan apa adanya benar-benar membantu,” kata Kochhar. “Apa yang kami bicarakan adalah sambil menjalani periode ini di satu hingga dua tahun mendatang, kita melakukan semua ini untuk menjadi lebih efisien. Tujuannya, dua tahun kemudian kita akan mulai bertumbuh dengan nilai ROE (return on equity) dan ROA (return on assets) yang akan lebih tinggi. Saya pikir orang akan mulai melihat hal ini sebagai sasaran jangka menengah ketimbang menjadi gambaran satu tahunan. Hal ini terbukti membuat semangat karyawan lebih stabil.”

Delayering atau dengan kata lain, menghilangkan lapisan hierarki yang tidak perlu di struktur organisasi menjadi salah satu tools paling favorit untuk jangka-pendek bagi para pemimpin ini. Delayering berfungsi untuk menghemat dan menciptakan lebih banyak kejelasan (clarity). Melalui upaya delayering dan program restrukturisasi lainnya, Martin Daum, CEO Daimler Trucks North America mampu menghasilkan tambahan cashflow senilai 1 miliar dollar AS setelah perusahaannya mengalami penurunan 50% di market volume ketika masa resesi. “Organisasi yang besar itu tumbuhnya secara organik,” tutur Daum. “Secara rutin mempertanyakan posisi kita merupakan latihan yang bagus.”

Di tahun 2007, ketika Nassetta mengambil alih kepemimpinan di Hilton Worldwide (Hilton Worldwide bertumbuh besar dengan banyak melakukan akuisisi), dirinya berhasil menghilangkan lapisan hierarki di struktur manajemen Hilton beserta inefisiensi-inefisiensi yang telah ada selama bertahun-tahun. “Sebelumnya, kami memiliki hierarki yang berlapis-lapis di berbagai fungsi yang ada. Ini berarti pengambilan keputusan yang lebih lama dan tentu ini sangat menghambat,” kata Nassetta menjelaskan. “Struktur biaya kami membengkak dan ini harus ditangani. Tentu akan banyak manfaat kalau kami bisa lebih efektif.” Nasseta juga menambahkan, “Kami memanfaatkan efisiensi dan penghematan yang ada untuk mengalokasikannya untuk pengembangan sumber daya yang kita miliki di seluruh dunia, termasuk untuk mengembangkan sumber daya teknis layanan, dan untuk mengembangkan tenaga penjual kami agar kami mampu memiliki daya saing yang lebih baik.”

Pendekatan lain untuk melakukan pendanaan terhadap perjalanan transformasi perusahaan adalah dengan mengevaluasi ulang sumber pendanaan, evaluasi ulang strategi harga, dan alokasi penggunaan aset perusahaan. Apapun pendakatan yang diambil, para pemimpin harus memiliki cara untuk terus memonitor progress transformasi terutama jika transformasi-nya melibatkan restrukturisasi yang kompleks dengan banyak sekali program. “Anda memerlukan semacam alat IT untuk menolong Anda memonitor ukuran dan pencapaian sasaran yang berbeda-beda untuk kemudian mengambil kesimpulan dan langkah-langkah lanjutan secara komprehensif,” kata Daum.

Langkah awal transformasi sudah terbukti merupakan langkah yang sulit bagi beberapa perusahaan—seperti misalnya, pemecatan masal, penutupan kantor atau pabrik, dan langkah divestasi. Komunkasi efektif menolong para karyawan mengatasi rasa sakit jangka pendek yang disebabkan oleh pengalaman ini dan bersama-sama menuju sasaran utama transformasi.

“Saya ingin orang-orang ikut dengan sukarela akan upaya transformasi ini. Saya ingin orang-orang menyadari betapa pentingnya langkah ini untuk kesuksesan perusahaan. Saya ingin mereka mengatakan, “Ya ini benar sekali. Kami ingin perusahaan sukses. Kami ingin mendukung upaya ini sepenuhnya meskipun ini akan sulit,” kata Norman.

Membangun Tim, Organisasi, dan Budaya yang Tepat

Titik kulminasi transformasi adalah eksplorasi dari orang-orang didalamnya, termasuk eksplorasi organisasi dan budayanya. Transformasi memerlukan fokus, komitmen, dan keterlibatan seluruh elemen perusahaan. Rencana sebaik apapun pasti gagal ketika tidak dibarengi dengan keterlibatan orang-orang di dalamnya.

Norman, yang sudah terlibat di berbagai upaya transformasi sejak saat dirinya di Asda mengungkapkan, “Dibalik kegagalan finansial ada kegagalan organisasi.” Hal ini menunjukkan betapa krusialnya memprioritaskan karyawan, organisasi, dan budaya perusahaan dalam setiap upaya transformasi.

Di antara 11 pemimpin yang diwawancara, Jasmine Whitbread adalah salah satu yang mengalami langsung tantangan terbesar dari perubahan organisasinya. Pada tahun 2010, dirinya ditunjuk menjadi CEO internasional pertama di Save the Children yang membawahi 29 organisasi—yang mana para pemimpin dari ke-29 organisasi itu tidak melapor langsung ke Jasmine. Jasmine berupaya untuk menciptakan organisasi yang memiliki kekuatan dalam hal skala (29 organisasi di seluruh dunia) tetapi juga memprioritaskan pentingnya kolaborasi di antara ke-29 organisasi ini.

“Bahkan kalau orang-orang itu melapor kepada Anda, Anda tetap harus meraih dukungan orang-orang itu,” kata Jasmine. “Pastikan Anda memiliki tim inti transformasi. Tidak perlu terlalu banyak. Tim inti ini terdiri dari orang-orang kunci yang akan melakukan perjalanan transformasi dengan Anda. Pastikan Anda mengembangkan orang-orang ini.”

Banyak pemimpin berpendapat bahwa mereka harus pertama mengubah pucuk atas organisasi dalam rangka menciptakan kesatuan tujuan transformasi. Hal ini setidaknya disampaikan di AstraZeneca, Coles, Hilton Worldwide, Kraft Foods, National Bank Financial Group, dan United Way. “Sangat jelas siapa-siapa saja yang paham dan tidak,” kata Rosenfeld. “Kuncinya apakah para pemimpin itu sudah satu perahu dengan kita. Pengalaman saya mengatakan, jika mereka tidak cepat-cepat satu perahu dengan kita, biasanya mereka tidak akan pernah satu perahu pada akhirnya.”

Umumnya, setiap upaya perubahan akan diikuti oleh akuntabilitas yang kian besar, terutama di jajaran pemimpin senior perusahaan. “Ketika saya mengambil pekerjaan ini, salah satu yang terus saya lakukan adalah mendorong akuntabilitas dan tanggung-jawab secara merata ke jajaran di bawah saya,” kata Brennan. “Saya memiliki orang-orang yang bergaji sangat besar yang kerap mendatangi saya agar saya mengambil keputusan untuk mereka. Ketika keputusan bisa diambil oleh diri mereka sendiri di level mereka, saya akan katakan demikian.”

Para pimpinan perusahaan ini setuju bahwa merubah mindset pemimpinan senior adalah salah satu kunci penting apabila transformasi perusahaan ingin sukses. Mereka juga percaya kalau mindset organisasi mereka juga harus dirubah. Karena perubahan tidak bisa berhenti di pucuk saja. Perubahan harus meresap hingga ke level paling bawah di seluruh organisasi. Dalam wawancara yang sudah dilakukan, para pemimpin ini sering berpergian hingga ke jajaran frontline perusahaan, mengerahkan segala upaya mereka untuk melibatkan hati dan pikiran karyawan mereka sembari terus memonitor perubahan budaya dan semangat para karyawan.

Daum berhasil menciptakan mindset yang tepat untuk kesuksesan transformasi perusahaan dengan cara melibatkan seluruh karyawannya. “Semua orang akan selalu ter-inform akan progress transformasi yang berlangsung,” kata Daum. “Semua orang dipastikan mengetahui dan memahami bagiannya dalam proses transformasi yang berlangsung. Semua orang dipastikan terlibat dalam beberapa program inisiatif transformasi yang sudah kami rancang. Karyawan kami mengetahui bahwa setiap dari mereka adalah bagian penting untuk kesuksesan transformasi secara keseluruhan. Mereka sangat paham jika salah satu dari mereka gagal, perusahaan bisa saja tidak berhasil bertransformasi dengan sukses.”

Di Coles, McLeod tidak pernah lupa memberi penghargaan bagi karyawannya atas setiap pencapaian yang mereka telah lakukan. “Dalam suasana transformasi yang cenderung berintensitas tinggi, kita terlalu terfokus pada perbaikan-perbaikan sehingga kita suka lupa memberi penghargaan pada mereka-mereka yang sudah bekerja keras menghasilkan perbaikan-perbaikan itu. Penghargaan dan pengakuan akan keberhasilan karyawan adalah penting,” katanya.

Salah satu perusahaan internet terbesar di Jepang, Rakuten, telah berada di masa transformasi sejak pendiriannya pada tahun 1997. Rakuten sudah melebarkan usahanya dari e-commerce ke bidang-bidang lain seperti keuangan, travel, content, sekaligus menjadi pemilik bagi beberapa klub olahraga di dunia—mulai dari di Jepang, Cina, hingga ke AS dan Eropa.

CEO Rakuten Hiroshi Mikitani mengatakan bahwa pengembangan filosofi bisnis perusahaan-lah yang menolong Rakuten terus mengalami sinergi dan kesejajaran (alignment) ketika mereka ekspansi ke bisnis dan pasar yang baru. “Kami mengambil komponen inti dari praktek manajemen kami—yaitu, budaya perusahaan, konsep brand Rakuten, dan praktek bisnis Rakuten—untuk kami gabungkan menjadi filosofi bisnis perusahaan,” kata Mikitani.

“Kami mengatakan kepada para manajer kami untuk berpegang teguh pada kerangka dasar dan fondasi inti dari praktek bisnis perusahaan kami,” Selama para manajer Rakuten mematuhi dasar-dasar atau inti praktek di Rakuten, Mikitani memberi mereka kebebasan penuh untuk menjalankan fungsinya masing-masing.

Para CEO harus secara aktif memonitor keterikatan karyawan (employee engagement) sepanjang waktu—terutama di masa transformasi. “Di Asda, saya bisa mengetahui bagaimana keadaan para sales kami melalui survey sikap dan semangat kerja karyawan. Jika saya melihat ada sikap yang tidak baik, turnover yang tinggi, dan absen kerja yang tinggi, maka saya bisa tahu kalau saya sedang ada masalah dengan penjualan,” kata Norman. “Motivasi karyawan adalah inputnya, penjualan dan kinerja keuangan adalah output-nya.”

Kesimpulannya, transformasi yang sukses berasal dari fokus yang tak terputus terhadap tiga elemen inti transformasi di atas. Seorang CEO yang berfokus untuk menciptakan kemenangan-kemenangan jangka menengah, menyediakan dana atau modal untuk bertransformasi, serta berfokus untuk membangun tim, organisasi, dan budaya yang tepat akan sukses dalam menjalankan agenda transformasinya sekaligus berhasil menciptakan warisan kepemimpinan yang bertahan lama.